прочитано
#бережливое производство #ретейл #виды потерь #обзор

Часть классических инструментов бережливого производства – FIFO , размещение продукции между переделами по типу «супермаркет», автономизация, JIT и канбан – пришла из ретейла. Немало книг, посвященных опыту улучшения предприятий, опирается на зарубежную практику внедрения Lean. Однако для российской розничной торговли концепция сравнительно нова, и зачастую ее реализация не дает ожидаемых результатов или даже терпит фиаско. В чем отраслевые особенности бережливого ретейла в России? Какие обстоятельства препятствуют росту операционной эффективности и как их устранить?

0 487

Как известно, ничто так не побуждает искать возможности повысить эффективность внутри компании, как финансово-экономический кризис. Для нашей страны первый относят к 1998 году, второй – к 2008–2010 гг., третий – к 2014–2015 гг. Сейчас в России очередной кризис и самое время взглянуть на проверенные методы. 

Подробнее об отраслевых особенностях Lean в ретейле читайте в первой части материала «Бережливое производство в ретейле: отраслевые особенности»

Исходя из комментария Павла Шамбира, директора по организационному развитию красноярской компании «Командор», который он дал в 2009 году, польза от начала преобразований в компании безусловна: «Если бы мы не приступили к изменениям в 2007 году, то, вероятно, нашей компании уже не было бы. Более того, доходы от программ по сокращению потерь стали сопоставимы с доходами от освоения новых территорий». 

В последние несколько лет основным трендом в развитии отрасли было географическое расширение торговых сетей, включая поглощение и смену форматов. Вместе с тем в ретейле сложилась ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом умов». Развитию операционной эффективности в этой отрасли препятствовали 5 факторов, которые необходимо рассмотреть более подробно.

Системные препятствия для развития операционной эффективности в ретейле

Низкий уровень осознанности рабочих процессов: фактор 1

Компании, которые вышли на рынок более пяти лет назад, имеют устоявшийся порядок работы сотрудников в торговой точке, закрепленный в регламенте. При запуске нового магазина проектировщики думают в первую очередь о том, как сотрудники должны работать в идеале. Зачастую их действия описывают как образ результата деятельности, а сам рабочий процесс – недостаточно конкретно.

Но в большинстве случаев этого оказывается достаточно. Человек – существо разумное и, находясь на рабочем месте, доводит до ума то, что не доделал проектировщик. Однако представление о качестве, культуре и возможных ограничениях у каждого свое. Благодаря этому в разных точках одной торговой сети процессы могут сильно отличаться. Так, если временная норма не установлена и один сотрудник выполняет операцию за две минуты, а другой – за пять, то оба результата допустимы. 

Обучение без упора на стандартизированные процедуры: фактор 2

На данный момент самой эффективной методикой обучения считается TWI (training within industry). Однако она не может быть реализована без формализованных стандартов на рабочие процессы. В лучшем случае в сетевых компаниях обучение проходит в специальных центрах с расчетом на то, что человек получит «программу доводки» и за ним закрепят наставника.Проще говоря, ответственность за соответствие компетенций сотрудников рабочему процессу необязательно несет руководитель подразделения. 

Осуществлять контроль операций также затруднительно. Обычно сверка в таком случае доступна только в конце – по готовому результату. Это приводит к формированию пула неквалифицированных сотрудников, которые работают с низкой производительностью или постоянно делают ошибки. Если вспомнить, что 50 повторов операций приводят к закреплению действий в моторной памяти человека, становится понятен обычай действовать неправильно на регулярной основе.

Копирование отдельных элементов маркетинга и охота за «фишками»: фактор 3

Под «фишками» в контексте данной статьи стоит понимать любые мелкие заимствования у других компаний, будь то российские или зарубежные ретейлеры. Внедрение этих особенностей не носит системный характер, происходит относительно просто и в короткие сроки. Соответственно, как такового повышения эффективности бизнес-процессов не происходит. 

Казалось бы, рациональное мышление должно подталкивать руководителей к анализу и поиску всех возможностей вовне или внутри компании, чтобы в корне поменять ситуацию. Однако все ровно наоборот. Существует два объяснения такому положению дел:

  • То, что делают другие, кажется привлекательным, и собственника тянет к эксперименту. А по отношению к своему предприятию существует иллюзия, что все уже изведано, опробовано, внедрено. 
  • Внедрение «фишек» кажется более доходным, поскольку нет предположений о возможной отдаче от инвестиций в свою систему управления. Это происходит потому, что отсутствует строгий анализ бизнес-процессов.

Измерение результативности без оценки эффективности: фактор 4

Фабула современного управления — «ты не управляешь тем, что не измеряешь» — прочно вошла в повседневную практику. Это толкает руководителя к измерению результата. Если логика управления не предполагает непрерывного совершенствования, такого подхода оказывается вполне достаточно. Притом процесс и его эффективность выпадают из фокуса внимания руководителя. По оценке экспертов в области управления улучшениями, в ретейле этот фактор является самым проблемным.

23Мбп_СРАВНИТЕЛЬНЫЙ-АНАЛИЗ-ПОТЕРЬ-2.jpg

Такое наглядное представление о скрытых возможностях вполне может быть переведено в «дополнительный доход».

Так, по мнению операционного директора сети гастрономов «Красный Яр» Юрия Назарько, два года реализации программ повышения эффективности позволили осуществить прирост в производительности в 32%.

Понятно, что такие показатели могут быть легко переведены в цифры роста прибыльности бизнеса. Но в условиях кадрового голода, при увеличении количества торговых точек это дает конкурентное преимущество компании и позволяет удерживать качество услуги на достигнутом уровне.

Отсутствие понимания «зеленой» технологии управления изменениями: фактор 5

Две модели управления изменениями, устоявшиеся в сегодняшней практике, серьезно затрудняют рост конкурентоспособности компаний. 

  1.  Чисто механистическая, исключающая социальные особенности организации и людей с их потребностями. Реализован подход, в рамках которого обозначается цель и срок контроля результата без учета ресурсов и мотивов человека. Следствием такого управления становится уход сотрудников и постоянная «текучка» кадров.
  2. «Классический менеджмент» в управлении изменениями 40-летней давности. Опять изменения проводятся сверху, в темпе, не предполагающем резерва времени на понимание и осознание людьми смысла перемен. В определенном смысле вторая модель – логическое следствие первой.

Lean-подход предлагает «зеленую» технологию управления изменениями. Это означает, что в первую очередь стоит опираться на вовлечение сотрудников в процесс улучшений. При такой трансформации сопротивление сотрудников – однозначное следствие неправильных и неквалифицированных действий руководителя.

Недальновидно рассматривать lean-retailing исключительно как технологию операционной эффективности. Стоит понимать, что значительная часть потерь кроется в «черных дырах» взаимодействия подразделений, выстраивания и понимания общей стратегии, роли менеджмента в организации. Но чтобы к этому прийти, нужно сделать хотя бы первые шаги этом в направлении.