Кайдзен на фармпроизводстве

Навстречу инновациям

Инновационно-производственный комплекс АО «ВЕРТЕКС»  производит оригинальные комбинированные лекарственные препараты, которые применяются в гинекологии, дерматологии, оториноларингологии и кардиологии и не имеют аналогов. С учетом таких продуктов всего в портфеле производителя порядка 220 позиций лекарств для около 20 областей применения. Компания открыта к инновациям и поэтому воспользовалась предоставленной возможностью взглянуть на процессы производства и смежных подразделений под другим углом зрения для поиска улучшений.

Кайдзен — это незатратные инновации. Применение концепции не требует существенных финансовых вложений или увеличения объема работ. Наоборот, если улучшение действительно работает, время на выполнение стандартных действий и конкретной операции может заметно сократиться.

По итогам оценки  временного среза  можно увидеть положительный эффект улучшений, даже если на первый взгляд они кажутся незначительными.

О проекте кайдзен

Министерство промышленности и торговли РФ совместно с Министерством экономики, торговли и промышленности Японии с 2017 года реализует инициативу «Диагностика производительности российских предприятий» (техаудит). Японское правительство финансирует проект и направляет экспертов в области кайдзен на российские производства.

С июля 2019 года по февраль 2020 года фармацевтическая компания «ВЕРТЕКС» принимала участие в российско-японском проекте.

Для участия потребовались согласие и готовность принять японских специалистов и их предложения. Компания приложила значительные усилия, чтобы организовать рабочий процесс как экспертов, так и сотрудников. Пришлось создать условия, чтобы выполнить задания специалистов и обеспечить присутствие на тренингах представителей производства, так как его нельзя остановить.

Наоборот, нужно было представить площадку и процессы в реальном ежедневном режиме, а не искусственно пытаться что-то улучшить, чтобы впечатлить японцев. Их задача заключалась как раз в том, чтобы выявить проблемные места, которые волнуют компанию, и попробовать устранить их. «ВЕРТЕКС» определил цель и ожидания.

• Цель компании — вовлечь в идеологию кайдзен всех производственных сотрудников.

• Ожидаемый эффект — от каждого из сотрудников получать как минимум пять кайдзен-предложений в год, которые позволят уменьшить издержки и повысить производительность.

О программе

Повышение производительности  осуществляется на основе российско-японского  межправительственного соглашения  в рамках «Плана сотрудничества из 8 пунктов», представленного премьер-министром Японии С. Абэ президенту Российской Федерации В. Путину в 2016 году.

Кайдзен — часть программы «Поощрение диверсификации промышленной структуры России и повышение производительности». В частности, Министерство экономики, торговли и промышленности Японии реализует три проекта: «Диагностика производительности», «Подготовка кадров в смежных отраслях (стажировки в Японии)» и «Семинары по повышению производительности».

В рамках программы повышения производительности на отобранные правительствами Японии и РФ российские производства направляются японские специалисты, которые обладают знаниями и опытом работы на площадках. В течение нескольких визитов они проводят диагностику производительности и дают рекомендации по методам ее повышения.

Диагностика и коучинг, проведенные в рамках проекта на 22 российских предприятиях, привели к следующим результатам:

• сокращение времени операции на 10–50% за счет усовершенствования системы переналадки;

• уменьшение количества брака на 20%;

• соглашения с японскими предприятиями о совместных разработках;

• с началом внедрения нового оборудования — построение новых деловых отношений с японскими компаниями.

Договоренность о проведении японской стороной диагностики производительности российских предприятий в 2019–2020 гг. была подтверждена в ходе встречи министров Дениса Мантурова и Хиросигэ Сэко в Москве 21 января 2019 года. Для решения организационно-технических вопросов в рамках проекта назначена Японская ассоциация по торговле с Россией и новыми независимыми государствами (ROTOBO).

Мыслить, как японцы

На протяжении  четырех визитов  японские эксперты изучали процессы компании, наблюдали и предлагали улучшения для устранения проблемных мест.

Первые три визита длились по четыре дня, финальный — один день . Но работа велась непрерывно, между визитами выполнялись домашние задания, готовились материалы для оценки экспертами, предложенные ими улучшения рассматривались с точки зрения эффективности и соответствия фармпроизводству. Подходящие решения сотрудники внедряли, сравнивали результаты «до» и «после» и представляли их японским специалистам. Главной задачей японцев было научить сотрудников компании определенному мышлению и подходу к решению задач, а также применять методы кайдзен и после окончания проекта.

Даты и программы всех четырех визитов были заранее согласованы обеими сторонами. Каждый визит проходил в следующем формате. Один японский специалист проводил обучение производственных сотрудников методологии кайдзен с разбором конкретных примеров на практике. Остальные японские эксперты работали в гемба — реальных производственных местах для поиска улучшений, предлагая различные варианты для оптимизации процессов.

По итогам каждого визита японские специалисты готовили отчет, в который были включены все кайдзен-предложения, совместно сформированные в период посещения. До начала следующего визита компания вносила в отчет комментарии об их выполнении. В ходе нового посещения японские специалисты проверяли полноту и корректность реализации предложений. Основной критерий внедрения кайдзен — сокращение времени проведения операций. Поэтому всякий раз японские эксперты оценивали его до и после применения предложенных улучшений. По итогам каждого визита они отмечали активность работы сотрудников компании в этом направлении на всех уровнях — от высшего руководства, начальников цехов до рядовых производственных сотрудников на местах.

Ряд предложений авторитетных японских специалистов упростил производственный процесс, сделал его более удобным и в некоторых случаях сократил время на выполнение операций. В частности, удалось вдвое сократить время  переоснастки блистерной линии и таблетпресса : с 22 до 11 часов, а также оптимизировать подобные процессы на подготовке отвесов сырья и на влажной грануляции одного из препаратов.

Японские эксперты провели  тренинги  для 30 представителей компании «ВЕРТЕКС» с обсуждением, просмотром материала для анализа, выполнением заданий. Участие принимали сотрудники подразделений, которые связаны с процессами улучшений методами кайдзен и заинтересованы в них. В основном это были люди, задействованные на производстве: все руководители цехов, их заместители и мастера смен. Они с большой увлеченностью проходили обучение и понимали, что использование инструментов бережливого производства позволит им в рамках повышения общей производственной эффективности улучшить KPI своих смен.

В тренингах приняли участие:

• Директор по производству.

• Начальники цехов.

• Заместители начальников цеха: по производству, по технологии, по техническому обеспечению.

• Старшие мастера.

• Сменные мастера.

• Главный механик.

• Технологи.

• Отдел производственного обучения.

• Руководитель управления проектами производства.

• Отдел управления качеством.

Оптимизируй это

Основные цели бережливого производства — сокращать потери и повышать производственную эффективность. Подход насчитывает порядка 30 инструментов. В компании «ВЕРТЕКС» до недавнего времени использовалось меньше половины.

В проекте кайдзен использовались инструменты  5S  и  SMED . В процессе внедрения 5S на производстве нанесли разметку на рабочих местах, убрали все неиспользуемые предметы из рабочих зон. 

Для рационального размещения инвентаря японские специалисты предложили органайзеры — приспособления для хранения. Это позволило сократить время на поиск нужного инструмента. 5S помог повысить эргономику рабочих мест, вовлечь сотрудников в процесс улучшений. Благодаря SMED большое число  внутренних  операций переоснастки было переведено во  внешние , что позволило значительно сократить время подготовки оборудования. Компания продолжает применять эти инструменты.

Также в ходе работы с японскими коллегами представители производства пришли к выводу, что необходимо пересмотреть положение по подаче идей для вовлечения всех сотрудников в процесс постоянных улучшений.

После каждого визита японские специалисты давали сотрудникам домашнее задание. Для его выполнения была создана рабочая группа, которая собиралась один раз в неделю и обсуждала варианты улучшений, ставила себе задачи со сроками, проверяла этапы их выполнения. Впоследствии совещания этой группы переросли в кружки качества.

Подробнее о развитии кружков качества в Японии читайте в статье «Круг качества»

С появлением первых результатов работы кружка качества сотрудники стали охотней принимать участие в этой деятельности. Мероприятия, разработанные кружком качества, позволили сократить время генеральной очистки и дезинфекции таблетпрессов в два раза.

Каким-то инструментам бережливого производства нашлось применение в компании на 100%, каким-то — частично. Использование методов кайдзен повлекло логическое продолжение и необходимость регулярности улучшений: так появился новый отдел по развитию бережливого производства.

Задачи подразделения направлены на внедрение методики в практику, обучение сотрудников, контроль над использованием подхода и др. Ключевых инструментов бережливого производства, на которые «ВЕРТЕКС» делает ставку, порядка десяти. Сейчас задача отдела по развитию бережливого производства — адаптировать их под нужды компании.

Любой метод можно применить, важно правильно соотнести принцип инструмента с особенностями производства.

Что улучшили

В результате сотрудничества с японскими специалистами по проекту кайдзен реализованы улучшения:

• Время смены оснастки на блистерном автомате сократилось на 26,7%. Часть процессов по подготовке оборудования стали проводить параллельно с производством, что помогло на 61 минуту сократить работу продолжительностью 3 часа 48 минут.

• Санитарная обработка блистерного автомата уменьшилась на час. Появилась возможность раньше начинать и заканчивать процесс фасовки таблеток и капсул в блистеры.

Нововведения в процессе и обязанностях сотрудников:

• Чек-лист по приемке деталей таблетпресса после его очистки — эффективность повысилась на 25%.

• Использование штампов для нанесения информации о наименовании и дозировке продукции на этикетки вместо заполнения вручную — эффективность повысилась на 20%.

• Закрепление за отдельным специалистом предварительной подготовки уборочного инвентаря сократило время на санитарную обработку помещений на 15%.

Кроме этого:

• Маркировка стеллажей упростила поиск запасных частей и улучшила эргономику пространства.

• Использование выделенного под конкретную единицу оборудования мобильного стеллажа сократило время на очистку и поиск съемных деталей.

• Обозначение зон для оптимального расположения емкостей с сырьем, полупродуктами, вспомогательным нестационарным оборудованием и коробок с упаковкой и печатными материалами также повысило эффективность работы.

О компании

АО «ВЕРТЕКС» — российская фармацевтическая компания из Санкт-Петербурга, зарегистрирована в 1999 году, первое производство запустила в 2003 году. В портфеле более 280 позиций продукции, около 220 из них — лекарства, а также косметические средства, БАД.

В апреле 2020 года компания включена в перечни системообразующих предприятий Санкт-Петербурга и России.

В 2019 году «ВЕРТЕКС» ввел в эксплуатацию инновационно-производственный комплекс общей площадью более 56,5 тыс. кв. м в особой экономической зоне «Санкт-Петербург» на участке «Новоорловская». Второй этап реконструкции объекта включил реализованный проект строительства третьей очереди. Площадь самой внушительной части объекта превышает 28 тыс. кв. м.  Вторую и третью очереди фармкомплекса, общая площадь которых составила более 35 тыс. кв. м, компания построила за год — с 2018 года.

Лауреат премии Правительства РФ в области качества, 2017 г.

подробнее