Культурный код качества

ProКачество: Что стало предпосылками к внедрению методологии кайдзен? Почему выбрали именно кайдзен-подход?

Сергей Долженков: Было несколько причин, по которым мы обратили внимание на этот подход. Во-первых, мы, как компания, понимали, что мы растем, наш экспортный потенциал увеличивается. А эффект масштаба дает как плюсы, так и минусы. И чтобы минимизировать целый ряд рисков, было принято решение идти на опережение.

Мы начали внедрять бережливые технологии. Большим преимуществом этой методологии для нас стал подход к внедрению: не сверху вниз, как в классических инструментах менеджмента, а наоборот. Культурная настройка происходит снизу вверх. Наша задача состояла в том, чтобы подогреть интерес сотрудников на местах, чтобы они начали креативить, нести идеи. А задача руководства – быть открытыми к коммуникации.

На начальном этапе мы выбирали между кайдзен и Lean. Но Lean все-таки более вертикальный в вопросах коммуникаций. Там решения по оптимизации принимают мастера, а рядовые сотрудники практически не вовлекаются. Lean показался нам более агрессивным по сравнению с кайдзен-подходом. 

Второй причиной искать новые механизмы стало изменение ситуации на геополитической арене в 2022 году. Для нашей компании ощутимым вызовом стал дисбаланс в курсах валют, что отразилось на себестоимости нашей продукции – она возросла.

Новые обстоятельства потребовали от нас взять уверенный курс на рост производительности, эффективности, чтобы получить возможность влиять хотя бы на производственную себестоимость.

За два года мы вышли на 10% рост эффективности. Мы не наращивали производительность, но мы увидели снижение производственных расходов. И для нас это был феноменальный успех, потому что до этого всегда была динамика в сторону роста производственных расходов. Это была такая абсолютно естественная статистика, которую мы никогда не пытались изменить.

ProКачество: Какие инструменты менеджмента уже были в компании до внедрения новой методологии? 

Сергей Долженков: Так как одно из приоритетных направлений нашей работы – это экспорт, то наша компания придерживается международных стандартов. Поэтому качеством производства мы управляем через интегрированную систему менеджмента, базирующуюся на стандартах ИСО 22000, ИСО 9001 и принципах ХАССП. 

Сертификация по этим стандартам открывала перед компанией нужные двери. Но сертификация – это не просто документы. Мы выполняли все требования стандартов – от картирования процессов до гигиены, что в сумме вылилось в управленческую модель, которая делала нас на рынке лидером.

И, как оказалось, бережливые технологии не просто не противоречат, а в большинстве случаев уже глубоко интегрированы в эту управленческую модель, которая у нас уже была. Во-первых, кайдзен не просто раскрывает нашу систему менеджмента как форму, которую нужно повторить, а еще расширяет такие аспекты, как смысл и культура.

Второе: знаниями стандартов в большей степени обладает топ- менеджмент или ключевые управленцы. А сами документы чаще всего лежат в столе от сертификации до сертификации. А персонал действует по праву обычая и устных управленческих договоренностей. Бережливые же технологии погружают всех сотрудников в процесс создания качества. 

ProКачество: С чего начали внедрение кайдзен?

Сергей Долженков: С обучения. На первом этапе мы запустили масштабный образовательный процесс.

Сначала воспитали кайдзен-мастеров. Они проходили обучение в Кайдзен-центре в г. Алматы. И уже после этого они, вернувшись на производство, начали обучать внутренних наставников.

Сейчас у нас уже созрел полноценный выпуск мастеров из 35 человек, которые в том году дали потрясающие результаты в работе.

В этом году мы набрали еще один полноценную группу первокурсников-наставников, 40 человек.

Хочу отметить, что нам повезло с командами мастеров. Благодаря им мы сейчас создаем курс на национальном языке. 

Такой подход дает хорошие результаты. Люди раскрывают свой потенциал и эмоционально вовлекаются.

ProКачество: С какими трудностями столкнулись при внедрении? Как преодолевали вызовы?

Сергей Долженков: Первое, с чем мы столкнулись, – это непонимание сотрудников. Потому что кайдзен все-таки – это хоть и красивая, но в целом чуждая терминология, идеология. И культурный разрыв между японцами и нами критичен во всех смыслах.

Когда мы начинали оперировать терминами кайдзен, то люди смотрели на нас с недоумением. Для них это был «птичий» язык. Им он был непонятен, поэтому они и не вслушивались в то, что им говорили. И нашей задачей стало из «птичьего» языка сделать для людей фокусный раздражитель, чтобы они начали его идентифицировать в пространстве, чтобы он не фоном был, а фигурой на этом фоне.

Мы подошли к этому вопросу через призму игровых методов мотивации. Не стали изобретать велосипед, тем более что игровые методы в компании использовались до этого. Одним из таких инструментов геймификации у нас стал Кубок Кайдзен.

ProКачество: Расскажите подробнее о проекте «Кубок Кайдзен».

Сергей Долженков: Кубок Кайдзен – это внутренний чемпионат, который мы облачили в этнические формы, формулировки. Дело в том, что у кочевников есть очень много артефактов, которые демонстрируют бережливый подход к жизни.

Приведу пример. Юрта – это великолепный пример бережливости. Это дом, который можно перевезти на верблюде, а собрать за несколько часов. Кроме того, абсолютно каждый элемент этого жилища имеет свою функциональную ценность. Также юрта очень вместительная и многофункциональная. Например, очаг можно разводить прямо в жилище, что позволяет и греться, и готовить пищу. Таких бытовых примеров мы подобрали немало. 

Но есть и вторая сторона – это иерархичность кочевого сообщества, устройство которого было практически плоским: в ней не было в большинстве случаев такого, что кто-то сказал, а все остальные молча взяли и сделали. Любые решения – это всегда социальный договор.

И культура кочевого союза помогла раскрыть нам смысл философии кайдзен для наших сотрудников. 

Как это было на практике? Мы одели наших мастеров в национальные наряды, сделали яркие видеообращения, а каждый инструмент бережливых технологий стал темой отдельного состязания.

Так, в рамках чемпионата по  методу 5S  жюри смотрело рабочие места сотрудников. Отдельно проводили чемпионаты по решению проблем, по рациональным предложениям, по  картированию . Все это в сумме дало нам большой кросс-функциональный механизм по сбору и аналитике результатов.

Но в первую очередь это было обучение и вовлечение наставников. Потому что наставник был капитаном команды. Он должен был собрать свою команду, и он отвечал за рейтинг ее по итогу.

С этим подходом мы получили и международное признание. Так, у нас есть несколько премий HeadHunter в Центральной Азии. 

ProКачество: Есть ли инструменты, которые совсем не прижились? 

Сергей Долженков: Если коротко, то нет. Есть такие инструменты, к которым сотрудники еще не готовы в силу недостаточного погружения в материал. 

В самом начали мы поглощали все без разбора и думали, что сможем враз объять необъятное. Но в прошлом году поняли, что нужно начинать с базовых вещей. Сотрудники легко воспринимали такие инструменты, как метод 5S, например. А вот картирование для них уже трудно. 

В этом году мы поняли, например, что хосин канри – это длинные стратегические алгоритмы целеполагания, они даже для второкурсников лишние. Есть вещи, которые раньше третьего курса неинтересны людям, они просто не готовы к ним.

Все инсайты только с практикой приходят. Поэтому в этом году у нас уже есть четкое разделение на этапы погружения нашей аудитории от базовых, эклектичных инструментов до более глубоких. 

ProКачество: Как у вас выстроен процесс обучения?

Сергей Долженков: Мы набираем курс раз в год. Программа обучения разделена на восемь блоков, занятия проходят раз в неделю. После прохождения курса – условная защита диплома в игровой форме. Затем они переходят на второй курс. 

Если первый год сотрудники изучают базовые понятия, то со второго мы включаем синтетические понятия и визуализацию, объясняем, почему она нужна. А потом на основе таких базовых принципов мы начинаем показывать весь инструментарий.

В этом году у нас прошел уже второй набор. Первокурсники – это линейные управленцы. Кроме того, мы набрали кыргызскоязычную группу. Сейчас стало понятно, что у нас достаточно материала и на третий курс. Поэтому обучение будет трехлетним.  

ProКачество: У вас есть кайдзен-отдел в компании, насколько его работа интегрирована в производственные, операционные процессы?

Сергей Долженков: В том году мы искали свое место, так как являемся абсолютно новым образованием внутри компании. 

Наиболее тесное взаимодействие сейчас у нас складывается с производством, с технологами и с финансистами. Так, с финансистами мы находимся в жесткой связке в вопросах построения учета, потому что  директ-костинг  в бережливом производстве не подходит. Он не показывает производственных затрат в разбивке на операции. И мы пришли к пониманию, что нам нужно строить  функционально-стоимостный анализ . И процесс этот очень сложный и болезненный. 

С технологами мы озадачились вопросами того, что, по сути, любая наша идея каждый раз требует от них пересборки процессов и процедур с точки зрения технологических карт. Здесь также пришлось искать баланс. 

В процессе этого взаимодействия с коллегами увидели важную зону для улучшения: оказалось, что у производства, технологов и финансистов учетные базы разрозненные, но данные в них об одном и том же. Встал вопрос о создании общей базы данных. 

Сейчас мы запустили большой интеграционный процесс. Находимся на стадии описания процессов. Уже вовлекли финансистов, производственников и технологов в поток создания ценностей на базе цифрового продукта «Бизнес-инженер». 

Туда мы планируем интегрировать все наработки и сделать цифровую модель материнского бизнес-процесса, объединить на этой платформе финансовые компоненты, технологические карты, СОКи, операционные карты, построить функционально-стоимостный анализ, увидеть «бутылочные горлышки» и в унисон уже звучать в отношении понимания проблем.

Что делает отдел бережливых технологий в этой трансформации? Мы обслуживаем все эти инициативы. Все эти процессы требуют трудоемкого хронометража, ряда согласований и множества встреч. Организовать все это максимально быстро и комфортно для всех сторон – задача наших мастеров.

Наша миссия – сервисность. Мы существуем для того, чтобы обслуживать наших коллег с точки зрения счастья на рабочем месте. Наша позиция, которую мы транслируем через свою деятельность, – чем меньше усилий ты затрачиваешь для получения большего результата, тем лучше для тебя.

ProКачество: Как вы оцениваете свою эффективность?

Сергей Долженков: Официально наш КПЭ – это производительность. И мы ставим перед собой показатели роста производительности. Мы попробовали ставить себе в задачи повышение экономических показателей, но оказалось, что это недостижимая цель, пока у нас нет функционально-стоимостного анализа.

Были попытки заигрывать с сырьевой себестоимостью, но мы быстро отказались от этой идеи, потому что первый соблазн, который появляется в работе с сырьем, – это поиск аналогов. Но в компании есть непреложный принцип – только натуральные компоненты. 

Из-за использования натурального сырья не всегда удается оптимизировать некоторые производственные процессы. Например, живые сливки не гомогенизируются, и, как следствие, их невозможно через отсадочную машину пускать, чтобы крем выдавливать и так далее. То есть автоматизировать этот процесс мы не можем и остаемся в ручном труде.

Но есть и социальные эффекты, которые сложно отследить и измерить. Например, у нас была очень чувствительной тема религиозных традиций. Многим нашим сотрудникам была необходима возможность совершать пятничный намаз или отлучаться в определенные дни религиозных праздников, а в Рамадан переводить рабочий график в ночной режим. 

Кроме того, остро стоял вопрос переработок и выгорания сотрудников. Благодаря внедрению бережливых технологий мы смогли:

• дать сотрудникам два полноценных выходных в неделю вместо одного;

• полностью обнулить переработки;

• сократить количество больничных в три раза  в сезон ;

• организовать гибкий график работы. То есть, если у человека есть какие-то спецпотребности, он может отлучиться. И это никак не сказывается на общем показателе, потому что вся команда гибкая и перераспределяет обязанности.

В моменте это сложно измерить, а можно зафиксировать только постфактум, но тем не менее это тоже эффект от нашей работы. И в этом заключается суть кайдзен – люди делают хорошо в первую очередь себе, а в выигрыше остаются все: и сотрудники, и компания.

ProКачество: Как планируете дальше развивать направление бережливых технологий? 

Сергей Долженков: Мы бы хотели выйти на уровень полноценного корпоративного университета как бизнес-юнита. Чтобы таким образом начать вовлекать такой социальный компонент в жизнь общества. Потому что бережливость – это замечательная вещь, и она нужна, наверное, на общечеловеческом уровне.

Мы хотим выступить агентом перемен и транслировать это знание от лица организации. Это даст нашей команде возможность почувствовать ветер в парусах и начать приносить пользу и обществу, и компании.

ProКачество: Несколько рекомендаций тем, кто планирует внедрять кайдзен-подход. 

Сергей Долженков: Я бы хотел не от себя эту рекомендацию дать, а привести, наверное, постулаты, которые настолько выверены, что остается их только процитировать, и они все объяснят. 

Маленькие изменения нужны. Лучше идти маленькими шажками, потому что мультипликативный эффект сам себя сделает. Благодаря тому, что мы разрешили себе двигаться «муравьиными шагами», нам не пришлось отказываться ни от каких инструментов бережливости. 

Уважение к людям – это сознательное служение и разворот руководства от требующей, исключительно доминантной позиции к открытой и воспринимающей. Это не значит, что сотрудники перестанут вас как авторитет воспринимать. Наоборот, сотрудникам нравится, когда руководство слышит предложения.

Можно «продавливать» деньгами, а можно просто по-человечески строить коммуникацию. И нам показалось, что это было одним из основных эффектов, который дает длинное трансформационное начало.