Миф и быль бережливого производства

«Испорченный телефон» мифотворчества

Профессиональное осознание менеджмента в России – направление молодое, хотя, естественно, управлением занимались много столетий.  Поэтому в нем есть место и научно доказанным фактам, и опровергнутым гипотезам, и мифам. Не все мифы, как естественный путь развития знаний, одинаково полезны. Некоторые ведут к новым виткам в развитии, а другие в тупик. И бережливое производство окутано и теми, и другими.

Разночтения начинаются уже с самых основ – на сегодняшний день нет единого лаконичного определения бережливого производства. Один из вариантов сформулировал  Вадим Лапидус .

Бережливое производство – это переход от централизованной системы управления производством, процессами, работающими асинхронно и взаимодействующими через центры, к процессам, связанным напрямую между собой с выходом одного процесса на вход другого и синхронизированным между собой по фазе и по периоду.

Вадим Лапидус

генеральный директор ООО «Центр Приоритет»

Однако и это определение раскрывает лишь часть мира бережливого производства. Потому как философия непрерывных улучшений занимает тут не меньше места, чем инструменты. Когда этот факт выпадет из внимания, рождаются заблуждения, которые задают неверный вектор с самых основ. Так, к примеру, еще на этапе построения производственной системы часто за ее модель берут образ крепкого многоэтажного здания. «Но ведь непрерывные улучшения – это динамическая модель, в которой самое главное – скорость, фактор времени, где все должны заниматься ускорением потоков», – поясняет Вадим Лапидус. Конечно, образ недвижимости с этим не увязывается.

Человеческое лицо улучшений

Еще одно самое частое заблуждение, которое плодит множество мифов, – инструменты важнее людей. Если руководитель осознанно выбирает только операционные методы и практики бережливого производства, исключая человеческий фактор из построения системы непрерывных улучшений, он лишает ее надежного фундамента. 

Если воспринимать бережливое производство только как технологии и пытаться, например, через 5S организовать офис, то, как правило, дальше пресловутого обустройства быта дело не идет.

Сергей Остапенко

директор компании «Консультационный СИТИ-Центр»

В погоне за результатом часто жертвуют значительными деталями. Так, Вадим Лапидус рассказывает, что нередко в российских компаниях используется укороченная версия цикла  PDCA . «После проверки исполнителя сразу ждет кара за его ошибки: ни коррекции планов, никаких изменений в документации. Вина, наказание – это главная цель», – говорит ученый.

Эксперты настаивают, что исключительно технократичный подход к внедрению бережливого производства не даст ожидаемого результата. Одновременно с набором инструментов важно развивать и новую корпоративную культуру, основанную на философии непрерывных улучшений. «Культура – это привычка действовать определенным образом, ставшая стандартной поведенческая рутина», – говорит Эдуард Кондратьев, бизнес-консультант, доктор экономических наук. Но чтобы новые привычки стали естественной частью рабочего процесса сотрудников, транслировать их должен руководитель. То есть он первый должен стать носителем, в частности, философии бережливого производства. Ее суть можно изложить в нескольких базовых простых принципах:

• не обманывать;

• доверять;

• делать так, чтобы тебе доверяли. 

То есть показывать собственный пример  субъектности . И учить людей управлять собой и своим ближайшим окружением.

Риски быстрых побед

На волне популярности  lean production  в среде руководителей компаний появилась стойкая уверенность, что бережливое производство – универсальная таблетка от всех бед. Это, пожалуй, и стало самым вредным заблуждением, на благодатной почве которого выросли и другие.

Вне зависимости от уровня развития компании и руководителя предприимчивые консультанты все чаще предлагают провести  кайдзен-блиц , обещая незамедлительный результат и долгосрочный эффект.

«В развитии производственной системы на различных этапах внедрения возникают разного рода сложности. И они требуют совершенно иной квалификации, других подходов и организационных усилий, новых компетенций руководителей, а также тех, кто занимается изменениями внутри компании», – говорит  Сергей Остапенко , директор компании «Консультационный СИТИ-Центр». 

Концентрируясь на том, что делать, «адепты» бережливого производства зачастую не задумываются над вопросом, каким образом это применимо на конкретном предприятии. Но практически все действия требуют подготовки и концентрации ресурсов. 

«Менеджмент получает результат здесь и сейчас, и если практика оказывается успешной, она может повторяться, но только до той поры, пока все низкорастущие плоды не будут собраны. До верхних веток дотянуться будет сложнее, дороже, дольше, поскольку условия для этого не создавались», – объясняет Александр Ябелов. 

Быстрые победы приносят быструю славу. Но при таком подходе возникает еще одна опасность не только для компании, но и для всего бережливого производства в целом. Сотрудники, поверхностно познакомившиеся в рамках обучения с lean-подходом, на волне быстрых побед начинают собственную деятельность по развитию производственных систем. И уже сами, на полном серьезе, тиражируют порочную практику. 

Как следствие, в компаниях, где отдают предпочтение «спринтерской» модели бережливого производства, на позициях лидеров оказываются амбициозные менеджеры, но со средним уровнем коммуникации, управляющие изменениями интуитивно. Подогреть интерес к бережливому производству и вовлечь персонал в изменения эти руководители не умеют. Набором технологий вовлечения не владеют. Получается вместо двух усиливающих друг друга векторов в таком руководителе рождается клубок противоречий. Но субъектом управления может стать лишь тот, кто осознает в первую очередь себя, а через себя – состояние системы, которой он управляет здесь и сейчас. Здесь работает эффект командира – «Делай как я!». Но этому за неделю не научишься, тут нужен опытный наставник, уверен Эдуард Кондратьев.

Подобный наставник из числа «своих» нужен и рядовым сотрудникам, ведь изменения их мировоззрения часто носят отрывочный, несистемный характер. Большое внимание уделяется развитию операционных навыков, а о культуре непрерывных улучшений с ними не говорят. Поэтому и раскрыть свой потенциал они могут в лучшем случае тогда, когда закрыты все базовые потребности. 

Стартовое вдохновение от знакомства с lean-инструментами и результатами их применения быстро проходит. Оно, безусловно, необходимо на начальном этапе. А дальше влияние мифов заканчивается, нужны реализованные идеи, оперативные изменения стандартов, уважение к людям и здравый смысл со стороны руководителя. 

Замкнутый круг 

Миф о том, что бережливое производство – это только набор технологий и инструментов, вреден в том числе и тем, что приводит компанию к бегу по кругу. Александр Ябелов приводит в пример несколько «порочных» цепочек, которые, сливаясь в компании воедино, оставляют от модели бережливого производства только модное название. Так, если на предприятии отсутствует практика саморазвития и полноценного обучения, это рождает заблуждение о том, что изменения происходят сами собой, без личного и неформального участия руководителей. Также эксперт отметил, что отсутствие системного подхода в развертывании бережливого производства приводит к зависимости преобразований от конкретной персоны или специфичных условий. Кроме того, бережливцы зачастую сами оказываются скованными парадигмами модели непрерывного улучшения. Они мыслят по-новому, но все еще стереотипно. 

В этой ситуации отсутствие условий для экспериментов, для тестирования гипотез не дает возможности выйти за рамки. «Менеджмент оказывается заперт в этом лабиринте, и тогда вновь приходят консультанты. Дают результат, «вау-эффект», а собственный персонал компании остается в роли наблюдателя, зачастую не понимая своей значимости для развития уже достигнутого результата», – говорит Александр Ябелов.

Великое  Q

Бережливое производство в России сегодня хоть и развивается, но очень медленно. Модели непрерывных улучшений все еще находятся на начальных этапах, единодушно утверждают эксперты. Вадим Лапидус обращает внимание: «Не видно тех, кто хотел бы выстроить совокупность потоков, никто не связывает их с финансовой и экономической моделью».

 В модели 3Q «Великое Q» создает бережливую экосистему. Она ориентирована в первую очередь на выстраивание культуры качества. «Великое Q» включает в себя предпринимательство со всеми его интересами. Ведь чтобы экосистема работала, нужны защита собственности, должное регулирование рыночных отношений, развитие рынков капиталов и инвестиций, развитие человеческого капитала, а также надо учитывать тренды мирового развития.

На перспективу

Развитие направленности на гармонию культуры и инструментов в бережливом производстве – задача государства, которая выходит далеко за рамки lean. Однако можно развивать бережливое производство как экосистему. Это даст уникальную возможность превратить труд в творчество.

Значительная часть трудового процесса через некоторое время превращается в унылую рутину. Но человек не создан для монотонного труда. И если он начинает работать над задачами совершенствования своего труда, над тем, что японцы называют  ката , над буквальным улучшением того самого процесса, то начинает возникать творчество. Зарождается уникальная ценность, которой нет у человека-конвейера, работающего в жестком стандартном процессе. 

На первый взгляд тут возникает противоречие с задачами, которые предполагают очень интенсивный и тяжелый труд, где буквально нет времени на творчество. Но если менеджер умеет в работе с сотрудниками соблюсти баланс между стандартизацией и экспериментом, то приобретает в разы больше, чем если бы использовал эти инструменты по отдельности.