Производственная система как путь трансформации бизнеса

Не надо стремиться к идеалу

Эксперты «Управленческого консилиума» сходятся во мнении, что сотрудники компаний сегодня вынуждены работать хуже, чем могут и чем хотят. Изменить ситуацию может производственная система, выстроенная и развивающаяся таким образом, чтобы у работников возникало желание следовать ее принципам. Это не манипуляции и не комплекс мер, а путь создания общности заинтересованных сотрудников, которые с уважением относятся к своему предприятию и имеют мощную мотивацию трудиться в нем.

Эффективная производственная система, в моем понимании, нацелена на достижение максимального синергетического эффекта от деятельности сотрудников и разных ресурсов . И этот самый эффект сфокусирован на создании ценности, необходимой заказчику

Станислав Логунов 

Председатель совета директоров АО «МегаМейд», эксперт по бережливому строительству 

Идеальное состояние, когда создатели, архитекторы производственной системы сообразно миссии, целям и задачам компании подбирают оптимальный набор инструментов, пользуясь своим и существующим мировым опытом. Распространенная ошибка многих руководителей на этом этапе – бросить все силы на создание идеальной, но бесполезной системы. Хорошая производственная система отвечает как минимум трем критериям:

• ориентирована на необходимый обществу продукт и дает это понимание сотрудникам;

• позволяет всем участникам процесса проявить свои лучшие качества для создания ценности;

• позволяет участникам постоянно совершенствовать свои навыки и мировоззрение.

Лидер и его место в производственной системе

Лидер производственной системы не только владеет стандартной работой, но и непрерывно задает ориентиры ее подстройки. Однако его активность в системе гармонична. Он должен уметь одновременно находиться как внутри своей группы, чтобы чувствовать необходимость управления, так и вне, чтобы видеть изменяющуюся ситуацию. Надо уметь вовремя абстрагироваться от рутины и смотреть как бы со стороны. 

Стояние в круге

Эту технику разработал Тайити Оно – японский инженер и предприниматель, один из создателей  TPS . Техника основана на одном из принципов Производственной системы «Тойота»  генти генбуцу . Чтобы привить своим подчиненным умение видеть потери, Тайити Оно заставлял их стоять в цеху и наблюдать.

Оно рисовал в цеху мелом круг, ставил в него менеджера и требовал, чтобы тот стоял в этом круге несколько часов. Нельзя было ни вмешиваться в то, что происходит вокруг, ни раздавать указания – только смотреть. 

Суть в том, чтобы не дать себе возможности быстро уйти и недостаточно внимательно понаблюдать за процессом. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день.

Подробно эта техника описана в книге Масааки Имая «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества».  

подробнее

Умение смотреть на ситуацию со стороны – одна из черт руководителя как субъекта системы. Развитие способности наблюдать, видеть систему в целом, с разных точек зрения, формировать вызовы – это ключевой момент в работе руководителя. 

Вызов среды – двигатель бизнес-трансформаций

Разделение коллектива на тех, кто улучшает систему, и тех, кто в ней работает, – еще одна распространенная ошибка при построении производственной системы. Обычно мир «создателей» соприкасается с миром «тружеников» поверхностно. И тогда первые перестают видеть отрыв своих ожиданий от реального положения дел на предприятии. А вторые все меньше понимают, что от них хотят и зачем внедряют те или иные методы управления. Коллектив необходимо собирать, и поэтому действия по трансформации не могут быть направлены на отдельные проекты или пилоты. Единство развития коллектива – залог успеха, считают эксперты.

Выбирая такой путь, важно уделять внимание развитию каждого участника процесса. 

Жизнь и развитие связаны с процессом непрерывного решения проблем. Однако в различных производственных системах руководство либо «допускает» людей к решению собственных проблем, либо отдает это их право другим «специалистам». В первом случае работники постепенно превращаются в автоматы, от которых со временем уже сложно добиться инициативы. Эксперты уверены, что необходимо поощрять и развивать способность сотрудников реагировать на вызовы среды и реализовывать ее на каждом уровне организации:

• вызов для руководителей нижнего уровня – с минимальными потерями произвести необходимый продукт или услугу на своем этапе производства; 

• вызов для руководителей среднего звена – создать эффективный процесс, обеспечивающий качественный продукт; 

• вызов для высшего руководства – создать организацию, которая постоянно будет развиваться и трансформироваться. 

В этом контексте управление становится процессом реакции на вызов среды. Если наладить процессы менеджмента и взаимодействия людей на разных уровнях и согласовать их в рамках единой организационной системы, можно получить компанию, в которой люди реализуют свой потенциал, непрерывно развиваясь. Благодаря такому развитию организация растет и трансформируется.

Три кита трансформаций концерна «Калашников»

Производственная бизнес-система «Калашникова» еще молодая. Ее построение начали в 2016 году. Предпосылки к этому были как внешние – конкуренция за получение госзаказов, так и внутренние – это бренд и его содержание. Руководство концерна хочет создать креативную мировую компанию на базе бренда «Калашников». Это и есть их вызов.

О компании

Группа компаний «Калашников» – многопрофильный холдинг по производству продукции гражданского и военного назначения, предприятие в составе стрелкового сектора ОПК России, производитель боевого автоматического и снайперского оружия, управляемых артиллерийских снарядов, а также высокоточного оружия.

На сегодняшний день акционерное общество «Концерн «Калашников» – системообразующая структура стрелкового сектора ОПК России. Блокирующий пакет в размере 25% принадлежит госкорпорации «Ростех», 75% – частным инвесторам. В состав группы компаний «Калашников» входят: АО «Концерн «Калашников», АО «Ижевский механический завод», судостроительные предприятия полного цикла ООО «Холдинговая компания Рыбинской верфи» и «Верфь братьев Нобель», ОАО «Мытищинский машиностроительный завод», разработчик и производитель беспилотных летательных аппаратов самолетного и вертолетного типа ZALA AERO GROUP, НПО «Молния» и ряд других.

На долю концерна приходится порядка 95% производства стрелкового оружия России.  

подробнее

Процессом трансформаций занималась управленческая команда концерна «Калашников». Она выбрала путь трех этапов, которые должна пройти компания, чтобы прийти к новому уровню эффективности. Первый этап – трансформация культуры: то, что в концерне называют Lean, или производственная система; второй – трансформация процессов: управление потоком создания ценностей для клиента, и третья фаза – это цифровизация. 

Кардинальные перемены возможны только при условии, что к ним готовы и акционеры, и топ-менеджеры. Так что пилот на одном из участков начали внедрять только после того, как руководство приняло решение о повышении операционной эффективности. Туда была направлена львиная доля ресурсов – развитие началось. Спустя время стало понятно, что пилот был удачным и его можно каскадировать на другие участки предприятия. Так, новые методы операционного развития расширили до производства. Тут уже можно было заявить о появлении производственной системы. 

На выход к новым горизонтам натолкнули закономерные вопросы: где в этой системе клиент и поставщики? Стало ясно, что нужно расширять ее и за пределы компании, до уровня потока создания ценности.

Эффективная производственная система занимается постоянным развитием потока создания ценностей для клиента

Сергей Турусов

Заместитель управляющего директора по развитию производственной системы концерна «Калашников» 

Нельзя заниматься только культурой, или цифровизацией, или созданием процессов. Они тесно связаны между собой. Но внедрять их нужно пошагово: сверху вниз или снизу вверх. Концерн «Калашников» выбрал второй вариант преобразований, ожидая, что именно он приводит к более стабильным показателям. 

Преобразование в концерне «Калашников» началось с культуры исполнения, которая включает в себя дисциплину, вовлечение сотрудников в небольшие трансформации, развитие наставничества. Со временем стало ясно, что всех сотрудников и все мини-команды нужно синхронизировать так, чтобы это было максимально полезно с точки зрения клиента. Когда этот этап был реализован, пришло понимание необходимости сквозных процессов управления потоком создания ценностей.

Наладить коммуникации между различными подразделениями концерна удалось благодаря разработанной единой стратегии развития холдинга. Единая стратегия развития бизнес-системы, которая не в деталях, а укрупненно согласует деятельность всех подразделений концерна, появилась в «Калашникове» в начале 2020 года.

Исполнительный механизм - технологию управления изменениями подсмотрели у американских коллег, преобразовали согласно своим условиям и используют на всех своих проектах. 

Суть технологии – выявление в коллективе идейных лидеров. Им так же, как и конкурентным лидерам, важны деньги, но именно идея для них стоит на первом месте. 

Для запуска трансформаций такого ключевого руководителя надо найти и вытащить из рутины, чтобы он увидел, что происходит вокруг. Второй шаг – руководитель должен выйти из кабинета, пройтись по своим активам и увидеть реальную ситуацию. 

Затем в работу активно включается управленческая команда: помогает сделать визуальные образы, разработать концепции и вовлечь в следующий уровень топов и руководителей среднего и нижнего звена. Дойдя до бригадиров, вовлекают весь коллектив. Затем начинается управление на практике. 

Советы руководителям от экспертов

1. Смотреть на себя и свою организацию одновременно и изнутри, и со стороны. 

2. Выстраивать отношения со своими коллегам и подчиненными. Так будет формироваться среда, в которой можно реагировать на вызовы совместно.

3. Руководителю критически важно все время прокачивать свои компетенции и находить новые для себя вызовы в саморазвитии. 

4. Всем, кто занимается операционной эффективностью, полезно внедрить на регулярной основе обход ключевым руководителем рабочих мест. Потому что, когда волевой человек видит бардак на рабочих местах, он начинает принимать адекватные решения.

5. Гордость и предубеждение – два самых больших врага руководителя.