прочитано
#качество управления #бережливое производство #5S #кейс

Кайдзен в России сегодня пользуется большой популярностью. При этом каждое предприятие применяет японскую методологию в разрезе своей уникальной концепции. МАЙ-Foods внедряет инструменты японского бережливого производства с 2008 года. Сегодня о самых интересных из них нам рассказал Андрей Стукан, начальник отдела бережливого производства и эффективности.

1 5

Инструменты

Для МАЙ-Foods бережливое производство — это методики менеджмента, которые направлены на уменьшение себестоимости продукции, сокращение затрат, улучшение качества и повышение эффективности производительности в целом. 

Майкомплекс.jpg

У нас есть семь инструментов, которые мы используем в качестве основных: 

  • Методика 5s

Организация эргономичного и удобного рабочего места без потерь. Приходя на такое рабочее место, сотрудник быстро адаптируется и работает эффективно, всё находится на своих местах, материалы, инструменты легко найти. 

  • Методики анализа корневых причин

  1. 6 вопросов Киплинга (5W1H). Эта методика используется при невыполнении каких-либо показателей, она введена в лист расследований по качеству. Кто, что, когда, где, как и почему, в каком количестве и с какой частотой?
  2. Пять почему (5 Why) — обозначаем проблему и устраиваем мозговой штурм: задаем пять вопросов, начинающихся со слова «почему», насчет причины возникновения проблемы. Считается, что на пятый вопрос решение находится.
  3. 4М/Рыбья кость/Исикава — разделение проблемы на составляющие: метод, материал, машина, человек. 

  • Ведение проектов в формате А3 

Это методика отчета о проектах, которая показывает, как выполняются определенные цели по качеству и повышению эффективности. Она состоит из семи шагов, по которым строится вся проектная работа по улучшению и, в частности, включает в себя блок расследований по качеству. 

  • SMED — метод, нацеленный на сокращение издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования

Методика по сокращению любой цикличной операции — например, переналадка оборудования, запуск после санитарного дня и т.д. 

  • Система ежесменных совещаний и корректировок процесса производства

Визуализация данных производства и корректирующие действия. У нас для этих целей существуют доски производственного контроля и большие экраны контроля эффективности. Задача методики состоит в том, чтобы любая информация дошла с любого уровня ниже до любого уровня выше, были быстро приняты решения для улучшения ситуации. 

  • Автономные команды

Мы создаем команду, которая отвечает за результаты и следит за оборудованием. 

Команда работает по циклу PDCA: планирует рост показателей с горизонтом год, планирует проекты для улучшения показателей. Команда внедряет улучшения для достижения результатов, отслеживает статистику по показателям эффективности и их росту, своевременно реагирует на несоответствия. Команда достигает поставленных целей, стандартизирует/закрепляет результаты и выходит на новый цикл постановки целей. 

  • Универсализация наладчиков/операторов/механиков

Стремимся к тому, чтобы наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования. 

Майкомплекс.jpg

На данный момент есть план развития персонала на смежные виды оборудования на 2 года. 

Данный подход позволяет гибко управлять персоналом, отпускать основных работников в периоды низкого сезона в отпуска, а на их место становятся работники-универсалы и работают на оборудовании. Это позволяет не выводить дополнительный персонал, а справляться текущим штатом и укреплять основу производства, экспертизу наших работников.

Начинаем расследование! 

Если случается какая-либо проблема (или дефект), мы можем разобрать ее по методикам выявления коренных причин — задаем шесть вопросов Киплинга (5W1H: Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где). Это вопросы, на которые нужно ответить, чтобы человек, который не участвовал в процессе, понял, в чем дело. Сначала мы выявляем общие факты – что произошло. Затем мы категоризируем проблему по методике 4М: метод, материал, машина, человек. Для визуализации можно нарисовать  диаграмму Исикавы , она похожа на рыбий скелет. Во главе «скелета» пишем проблему, к примеру — «брак», а туловище делим на четыре составляющие. Дальше — продолжаем анализировать факторы: кто мог повлиять на возникновение проблемы? Где она произошла? Когда? Как и, наконец, почему

К примеру, на какой-то линии произошел выпуск бракованной продукции. Мы описываем, кто и что выпустил, когда, в какое время. Допустим, сотрудник пришел в утреннюю смену и не в курсе, что было в ночную. Но обладая этими элементарными знаниями – условными ответами на вопросы – он уже может какой-то анализ провести и решить проблему. Это первичное расследование. 

Майкомплекс.jpg

Как правило, проблемы возникают где-то на стыках процессов: была пересменка или смена марки. Чаще всего первопричина находится в течение 15 минут мозгового штурма. 

Дальше — когда у нас уже есть какая-то подпричина (неправильно произведено обслуживание оборудования, например) — мы используем «Пять почему». Это структурированный мозговой штурм: вы строите дерево причин, которое приведет к первопричине. Считается, что ответ найдется на пятом «почему». 

Приведу наглядный пример: давно я сам работал оператором на производстве FMCG. Представьте картину: у меня случается брак, я взвинченный, весь в поту, не могу понять — в чем дело, стою и яростно кручу машину! Руководитель обращает внимание на брак, спрашивает: «Что такое?». Я говорю, что у меня идут постоянные остановки. Он спрашивает: «Почему?». Я отвечаю: «Бьет узел натяжения бумаги и, соответственно, она постоянно останавливается». Он снова: «Почему так происходит?» Я пытаюсь соскочить, говорю: «Я не знаю!» А он мне: «Ну как это — ты не знаешь? По-твоему, что могло повлиять?» - «Я правда не знаю» - «Ну хорошо, тогда иначе. Ты вчера работал нормально?» - «Да» - «Что случилось за эту ночь такого, что могло повлиять на работу оборудования?» - «Техническое обслуживание проводили» - «Как ты думаешь, что могло пойти в техобслуживании не так, что брак посыпался?». 

Я: Датчики не выставлены после ТО, либо пружину на узле компенсации биения заломали. 

Начальник: Старший наладчик после ТО приходил?  

Я: Нет, он занят! 

В итоге он позвал старшего механика, и мы решили проблему за пять минут, выставили датчики и поехали (пружина была цела). Когда люди стараются соскочить с ответа, их надо ставить в мыслительный коридор: задавать наводящие вопросы, такие, чтобы они не могли ответить «да» или «нет». Если один человек не сможет ответить на пять «почему?», значит ответит другой. 

Профессиональный рост по всем направлениям 

Наладчики и операторы привлекаются мастерами и начальниками цехов к расследованиям по несоответствиям качества и эффективности. 

Мы создаем автономные команды, лидерами которых может стать и наладчик, и операторы — и они смогут тоже управлять расследованиями в рамках своей рабочей команды. 

Майкомплекс6.jpg

Первый шаг к внедрению автономных команд — это автономное обслуживание и управление базовым состоянием оборудования. Посредством автономных команд из операторов-«кнопочников» мы создаем операторов, которые смогут в итоге стать механиками, либо лидерами линий и мастерами. Мы уверены, что впоследствии они станут экспертами в определенном типе оборудования. Это будут люди, которые работают на оборудовании и полностью его обслуживают, полностью отвечают за результат. 

Для коммуникации внутри команды на линии размещен специальный стенд команды, на котором отражены основные планы команды, ключевые показатели и цели, также на данном стенде отражены несоответствия, которые повлияли на снижение эффективности, по результатам расследования назначены корректирующие действия, ответственные и сроки реализации действий. 

Ежесменно у данного стенда проходит приемка-передача смены с указанием основных проблем и активностей. 

Есть несколько показателей, которые мы используем для работы с автономными командами: OEE (%),  MTBF  (мин.), потери (%, кг и $). 

Если у людей не спрашивать о показателях, не иметь контрольных точек и временного контроля, они не дадут результата: надо помещать их в зону дискомфорта, учить бороться с потерями, ставить амбициозные и сложные цели. 

Сегодня мы стремимся достичь показателя по OEE (overall equipment efficiency) — 88%, то есть с прошлогодних 85% мы должны вырасти. Чем дальше, тем труднее, но мы идем хорошо на 3%. 

Мы рассчитываем на определенные объемы, под них мы и планируем целевые показатели роста производительности труда — у нас заявлен рост производительности труда +7% в год. 

Горячие напитки пьют, когда холодно. Летом пьют меньше, соответственно, нужно выстраивать рабочий график определенным образом, чтобы тратить оптимальное количество человеко-часов для выполнения производственного плана

В качестве одной из методик повышения производительности мы используем операторов/наладчиков-универсалов — мы стремимся к тому, чтобы все наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования. Уровень универсальности влияет на разряд сотрудника и, соответственно, на зарплату, также это большой плюс в рамках расширения возможностей карьерного роста.

Майкомплекс.jpg

Мы объясняем нашим сотрудникам, что наиболее поощряемой группой рабочих являются именно универсалы, т.к. они многофункциональны и более ценны для производства, тем самым вовлекаем их в процесс обучения и увеличиваем их значимость в коллективе. 

SMED — быстрая переналадка 

SMED — это одна из самых показательных и сильных методик бережливого производства. Работа над сокращением переналадок идет постоянно. Сначала мы сократили переналадку с 45 до 30 минут на участке пирамидок, а на данный момент — до 20 минут. 

Майкомплекс.jpg

Как мы внедряем SMED на машинах: 

  • Снимаем на видео работу по проведению переналадки, затем собирается группа и просматривает данное видео, составляем т.н. диаграмму Ямадзуми (циклограмму загрузки конкретного сотрудника при проведении переналадки), выясняем, где есть потери с ожиданием информации, персонала, лишние операции, подготовительные и постналадочные операции (т.н. внешняя переналадка), ненужные перемещения, лишние операции, перегрузка/недозагрузка участников переналадки, изыскиваем технические возможности к сокращению переналадки (быстросъемники, эксцентрики, контрольные метки на оборудовании). 
  • Потери устраняются, перераспределяются активности, часть действий выносится за рамки переналадки, и создается идеальная сбалансированная карта переналадки. 
  • Создается стандарт, его мы передаем в смены. Те его обкатывают, но при этом операторы не сразу перестраиваются, необходимо время на обкатку стандарта. Это нормально — люди не могут работать как роботы. Они две недели тестируют стандарт и дают нам обратную связь. В результате мы что-то видоизменяем и получаем рабочий вариант. Затем мы сразу повышаем план и переходим на следующий виток SMED. 

Важно, чтобы в рабочей группе был руководитель, который вместо «Мы этого не можем» мог бы сказать: «Мы можем, но с привлечением необходимых ресурсов» 

Семь шагов А3 (минипроекты по улучшению) 

Это семишаговая методика отчета о проектах по улучшению позволяет пошагово описать путь от выявления и анализа проблемы, которая влияет на производственные результаты, до получения конкретных результатов и их стандартизации. 

Шаг первый. История вопроса, описание, почему начали заниматься данной проблемой 

Описываем, почему мы начали заниматься этим вопросом. К примеру — неэффективная линия. Мы обосновываем все «боли», которые сподвигли нас запустить проект, аргументируем его значимость, причем как можно конкретнее. Здесь нельзя написать: «потому что так сказал руководитель», однако можно указать, например, так: «поставлена задача сократить потери в два раза». 

Шаг второй. Измерения 

Описываем ситуацию в цифрах: собираем данные и анализируем их. Мы создаем цифровую модель оборудования/участка/процесса, сравниваем KPI с разного оборудования, проводим анализ  Парето – выясняем, какие факторы повлияли на ситуацию. То есть, чтобы побороть проблемы, не нужно работать со всеми потерями, простоями – в этом суть Парето.  Достаточно оцифровать их и работать только с самыми крупными. По большей части это TOП 3 остановок, потерь и т.д. 

Например, машина работает с определенной эффективностью, скажем 80%. 

Для того чтобы понять, с чем работать/бороться, необходимо создать т.н. дерево потерь эффективности, т.е. выяснить, из каких типов состоит процент потери эффективности, в данном случае это 20%: 

8% — переходы/переналадки, 

6% — наладка оборудования, 

3% — ремонт оборудования, 

2% — короткие остановки, 

1% — чистка/смазка/инспекция. 

Из данного примера видно, что первоочередной задачей будет работа по сокращению переналадок оборудования, далее пойдет наладка и работа по сокращению поломок, т.к. такой подход даст наиболее ощутимый результат в повышении эффективности. 

Шаг третий. Постановка цели на улучшение 

На этом этапе мы разрабатываем  SMART-цели : указываем период, за который, например, увеличим эффективность на 10% с определенной командой на конкретной машине за 3 месяца. 

Шаг четвертый. Анализ коренных причин 

Выявляем причины несоответствий, с которыми мы боремся в рамках проекта. Это вопросы Киплинга (5W1H) и 5 почему, 4М/Исикава/«Рыбья кость». 

Шаг пятый. Генерация идей и их приоритизация 

Это мозговой штурм по наработке идей, которые помогут нам эти проблемы решить. Здесь мы набрасываем разные возможные решения проблемы, ранжируем их, выбираем приоритетные: смотрим, что дешевле, быстрее и эффективнее. То, что оказывается в приоритете, делается быстрее всего. 

В том случае, если необходима поддержка (финансовая или административный рычаг), привлекаем спонсора проекта. 

Шаг шестой. Внедрение мер и контроль выполнения 

Формируем план, обрисовываем задачи, выбираем ответственных и обозначаем сроки. Также на этом этапе мы контролируем выполнение этого плана, например, проводим контрольные совещания. 

Шаг седьмой. Отслеживание результатов и стандартизация 

Корректируем процессы или стандартизируем их. Закрепляем методики с помощью KPI, проводим улучшения и закрепляем их нормами. Проводим защиту проекта — анализируем, какие стандарты были разработаны и как мы достигли результата. Так как мы работаем по методике постоянного улучшения, мы, достигнув какой-либо цели, должны поставить новую. Поэтому мы ставим новую цель и при необходимости открываем новую рабочую группу. 

Кайдзен и сотрудники 

Мы выставляем сотрудникам полугодовые и годовые оценки, в том числе на оценки влияет учет показателей бережливого производства.

Мы не заставляем людей отчитываться за кайдзен 

Подобная история (требования к обязательному участию в инициативах и подаче идей) действует только для сотрудников, претендующих на повышение разряда и нацеленных на управленческие позиции. Хочешь получить повышение — должен соответствовать ряду критериев и требований, улучшать процессы, быть эффективным, подавать и реализовывать идеи по улучшениям.

Майкомплекс.jpg

Для всех сотрудников, участвующих в активностях бережливого производства, есть соответствующая программа мотивации. Мы не заставляем персонал участвовать, жесткая система привела бы к тому, что кайдзены (идеи по улучшению) и работа команд по улучшению стала бы фикцией. В нашем же случае люди видят, что использование инструментов кайдзена делает их работу проще и дает дополнительные возможности для карьерного роста, развития и поощрения. 

Сотрудников методам бережливого производства обучают внутренние тренеры
  

У нас на фабрике есть адаптационная программа, в которую входит вводный курс по бережливому производству, в нем рассказывается о принципах бережливого производства, основных инструментах, которые понадобятся сотруднику во время работы на оборудовании. 

Этот курс ведут 3 выделенных тренера-куратора по обучению работе на оборудовании и это входит в учебную программу: 

  • 5C, 
  • Основы расчета показателей эффективности (MTBF и OEE), 
  • 4М/Рыбья кость, 5 Почему, 
  • Основы автономного обслуживания оборудования (1-3 шаг), в частности система работы с дефектами оборудования (Red Tag), 
  • Система кайдзен (рационализаторские идеи). 

Данное обучение вводное и проводится для того, чтобы сотрудники сразу могли применять в своей рутинной деятельности простые инструменты бережливого производства и понимали, для чего они нужны в повседневной деятельности. 

К концу этого года у нас будет уже семь сертифицированных тренеров по бережливому производству с более углубленными знаниями, которые могут проводить тренинги по более широкому спектру инструментов и для более широкого круга сотрудников. Пока их четверо, это руководители цехов и мастера смен. Они обучают персонал ведению автономных команд, А3, 4М, 5S, 5 почему, SMED и др. Наши тренеры сертифицированы, они обязаны сами вести проекты. После обучения все они защищаются сначала перед руководителем производства, руководителем по эффективности и бережливому производству, потом перед директором. 

Майкомплекс.jpg

У нас есть свой тренинг-центр, библиотека по бережливому производству и компьютерный зал для прохождения тестов. Мы развиваем систему электронного обучения. Идея в том, что сотрудник может с помощью QR-кода зайти в электронный кабинет машины и посмотреть всю информацию о ней: текущую эффективность выбранной линейки, все уроки (в том числе и видеокурс, короткие видеоуроки, аналог уроков на одном листе), нормы, инструкции и так далее. У нас уже сейчас есть портал, на котором размещена документация, а также пособия и видеоуроки по оборудованию. 

Взаимодействие с другими производителями в рамках обмена практиками 

Помимо всего перечисленного, у нас есть еще ряд интересных методик. Кое-что мы заимствуем у других производств, мы называем это методикой наблюдения за инновациями. 

Мы много всего заимствуем при посещении других заводов FMCG, которые не являются нашими конкурентами 

Составляем опросник, выезжаем на заводы (не конкурирующие с нами) и собираем интересные для нас производственные практики — в свое время японцы так же делали. Таким образом мы начали внедрять, к примеру, электронную систему контроля эффективности. 

Майкомплекс.jpg

Мы сами максимально открыты для ответных посещений и готовы принять гостей, рассказать им про нашу производственную систему и улучшения, при необходимости запустить совместный проект. 


18.10.2019 13:00:49
Ответить
Отличный материал!
Ответить