Ставка на lean-лидеров

Как вырастить lean-лидера

Внедрение бережливого производства на «ОДК-Сатурн» началось с участия в программе SaM146 . Так как у наших у французских коллег lean интегрирован во все бизнес-процессы, мы приняли решение пойти по этому же пути. Так, в 2009 году была создана служба развития производственной системы.

Нельзя сказать, что для нас подходы к оптимизации производства были новы. На предприятии еще во второй половине прошлого века под руководством Павла Дерунова активно внедряли методы научной организации труда. А этот подход очень схож с бережливым производством.

В бережливом производстве мы делаем ставку на обучение, «выращивая» лидеров бережливого производства. Первоначально для решения задачи мы привлекали внешних тренеров, а обучение проходило в сторонних организациях. Сейчас справляемся своими силами.

Служба развития производственной системы три-четыре раза в год обучает группу из двадцати человек прямо на территории предприятия. Это важный аспект, так как надолго отрывать людей от работы и отправлять в командировку не всегда возможно. После окончания обучения сотрудник в любой момент может подойти к тренеру и задать дополнительные вопросы, посоветоваться, как улучшить тот или иной аспект деятельности.

Кроме того, у нас есть однодневный тренинг для группы из 15 человек – «Фабрика процессов». Он создан для того, чтобы в сжатые сроки погрузить сотрудников в практические аспекты применения бережливого производства.

Во время тренинга на примере тренажера, имитирующего участок сборки бензонасосов, сотрудники внедряют методы и инструменты бережливого производства. Мы стараемся проводить тренинг в среднем раз в неделю и ежегодно обучаем 450–500 человек.

Обучившиеся сотрудники уже в своей непосредственной деятельности применяют изученные методы и инструменты:

• совершенствуют процессы,

• разрабатывают процедуры,

• дополняют производственные инструкции,

• совершенствуют производственную деятельность и т.д.

В качестве подтверждения статуса lean-лидера и нематериальной мотивации сотрудников мы внедрили систему квалификационных категорий – зеленых и черных поясов по бережливому производству.

Зеленый пояс 

Для того чтобы получить зеленый пояс, специалист должен реализовать проект по совершенствованию в роли руководителя. В качестве поддержки ему назначают специального консультанта – эксперта по бережливому производству из числа сотрудников компании. Он помогает руководителю проекта понять, с чего нужно начинать, как оформить документацию, какие методы лучше использовать, на какие подводные камни обратить внимание, а также следит за тем, чтобы будущий лин-лидер придерживался методологии бережливого производства и управления проектами.

Внедрение бережливого производства проектным методом неслучайно. Методология проектного управления очень системная, понятная, четко разделяет всю деятельность на конкретные этапы, которые позволяют добиться поставленной цели.

Реализовав все запланированные действия, руководитель проекта заполняет чек-лист, в котором указывает:

• какие инструменты бережливого производства применялись при реализации;

• какие из них он освоил самостоятельно;

• с какими из них ему помогал наставник.

После завершения проекта проходит его защита перед управляющим комитетом. В случае успеха руководитель проекта получает квалификационную категорию – зеленый пояс.

После официальный lean-лидер может продолжить развиваться в этом направлении уже в качестве консультанта. Если раньше он пользовался помощью куратора, то теперь сам становится на его место и помогает другим руководителям начинать свой первый бережливый проект.

Черный пояс 

Для получения черного пояса обладатель зеленого пояса должен реализовать один проект с применением бережливого производства лично и выступить консультантом в двух других. После этого lean-лидер, заполнив совместно с консультантом матрицу компетенций, выходит на защиту перед комиссией предприятия. При успешной защите он получает черный пояс.

На сегодняшний день почти все сотрудники нашей службы имеют черный пояс. А всего на предприятии 24 действующих черных пояса.

Всем обладателям поясов мы рекомендуем разрабатывать ежегодный план развития компетенций в сфере бережливого производства. В плане сотрудник может указать, например:

• какие предложения по улучшению он планирует подать;

• реализацию каких проектов по бережливому производству он наметил;

• каким образом он планирует прививать бережливое мышление сотрудникам компании;

• консультации и разъяснения для коллег, которые он планирует проводить;

• какие новые инструменты и методы собирается освоить.

У сотрудников с черными поясами в плане должно быть намечено выполнение одного из обязательных требований – подготовка к получению зеленого пояса другим специалистом компании. Не обязательно, что он будет консультировать кого-то в своем подразделении, гораздо интереснее брать кандидата на зеленый пояс из смежного подразделения. Например, сотрудник с черным поясом из конструкторской службы может быть консультантом в производстве, а может – в офисе снабженцев.

Тем самым лин-лидер не только развивает свои компетенции по бережливому производству, но и расширяет кругозор. А личная коммуникация с коллегами из других подразделений помогает быстрее решать рабочие моменты в повседневной деятельности.

Страх увольнения — проблемы с проектами

Для того чтобы сотрудники активно участвовали в деятельности по совершенствованию и оптимизации процессов, люди не должны бояться увольнений.

Если рассматривать конкретно нашу службу, то ее специалисты, как и все lean-лидеры, не сидят в своем отделе, сфокусировавшись на работе за компьютером. Они постоянно взаимодействуют с персоналом предприятия. Сегодня наши сотрудники могут работать с проектом в службе качества, завтра – на производстве, послезавтра – у экономистов или в дирекции по персоналу. Тем самым они получают нехарактерный опыт и могут зарекомендовать себя в разных подразделениях.

Помимо этого, мы брали людей из числа линейных руководителей и инженерно-технических работников на годовую стажировку. В течение этого времени они работали с тремя проектами, по результатам которых принималось решение: либо они возвращаются на свое прежнее место, либо идут на повышение.

По собственному опыту могу сказать: я начал работать в службе, когда она только создавалась. Показав хорошие результаты, я был назначен начальником одного из больших механических цехов. Сейчас возглавляю службу развития производственной системы.

Таких примеров много. Сотрудники уходят на позиции начальников отделов, цехов, подразделений.

Специалисты службы благодаря своему широкому кругозору и выстроенной коммуникации в рамках реализации проектов, с коллегами из других служб и подразделений предприятия оперативно решают возникающие вопросы. Поэтому они востребованы в разных структурных единицах компании.

В будущем мы предполагаем включить в число требований к специалистам кадрового резерва наличие знаний по бережливому производству. Сейчас у нас недостаточно lean-лидеров для того, чтобы закрыть все потребности тринадцатитысячного предприятия. Поэтому на сегодняшний день это не обязательное требование, а конкурентное преимущество при назначении на должность.

Если говорить об остальных сотрудниках, то на моей памяти не было ни одного проекта, по результатам которого увольнялись люди. Мы даем возможность работникам осваивать смежные профессии и специальности. При необходимости – полностью переучиваем, для этих целей у нас есть учебный центр. В нашем городе недостаточно специалистов, чтобы ими «разбрасываться».

Пожиная плоды

Для мотивации наших сотрудников мы в том числе проводим конкурсы по программно-проектному управлению, куда входят и проекты по бережливому производству. Например, в этом году в конкурсе участвовал проект по своевременной выдаче документации с печати.

На нашем предприятии большой объем печатной документации. В результате с системой печати были определенные сложности, возникали очереди. Проектная команда проанализировала процесс, определила количество пользователей, внесла изменения в систему, провела перестановки оборудования и доработала имеющиеся процедуры.

В рамках конкурсов – много проектов по улучшениям непосредственно в производственных подразделениях. Например, некоторые проекты по повышению пропускной способности того или иного участка сокращали цикл изготовления изделий до двух раз.

Недавно мы посчитали, что суммарный условный экономический эффект от проектов составил порядка 17 миллионов за последние полтора года. Важно понимать, что это именно условный эффект, с экономистами у нас этот термин согласован.

Это связано в том числе с тем, что мы не можем полностью отказаться от незавершенного производства. Нам это грозит остановкой производственной линии. К тому же, как уже было сказано, мы не увольняем людей в результате оптимизации, а переводим на другие участки производства.

Справка:

ПАО «ОДК-Сатурн» – двигателестроительная компания, специализирующаяся на разработке, производстве, послепродажном обслуживании газотурбинных двигателей для авиации, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок, судов, морских и приморских промышленных объектов. ПАО «ОДК-Сатурн» входит в состав АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» госкорпорации «Ростех».

Один из флагманских проектов компании, реализуемый совместно с SAFRAN Aircraft Engines, – интегрированная силовая установка SaM146 для нового поколения регионально-магистральных самолетов вместимостью 60–120 пассажиров. Первым применением SaM146 является семейство самолетов Superjet 100.

подробнее