Премия в лицах

ProКачество: Как давно вы являетесь экспертом Премии Правительства РФ в области качества? С чего начинался ваш путь?

Татьяна Цугель: С премией как эксперт работаю уже больше 25 лет. Можно сказать, что мы стояли у истоков, когда в Россию пришла эта практика. Проходили обучение вместе с  ВНИИС , который был главным организатором и методологом конкурса.

С одной стороны, это был случай, с другой – я профессионально всегда занималась качеством, своими руками создала не одну систему менеджмента качества. Тогда не было ни интернета, ни готовых стандартов. Это новое направление очень привлекло. Обучение, стажировки, практические занятия были хорошо организованы. Я ни разу не пожалела, что этим занимаюсь. Это был осознанный выбор.

ProКачество: Вы помните первое предприятие, которое посетили как эксперт?

Татьяна Цугель: Да, это было в Сибири, крупный завод. Тогда все было в новинку, и к нам относились очень серьезно.

Там я почерпнула такую практику, как ежедневное обсуждение внутри команды экспертов. Ближе к завершению обследования наши дискуссии становились все длиннее, иногда засиживались до полуночи. Мы учитывали мнение каждого эксперта и так формировали единую позицию. Я тогда окончательно убедилась, что попала туда, куда нужно.

ProКачество: Что вас удивляет или впечатляет в предприятиях сегодня?

Татьяна Цугель: Каждое предприятие уникально. Нельзя подходить к ним с единым шаблоном. У каждого свои сильные стороны: у кого то технологии, продукция, у кого то социальные аспекты, направленность на персонал.

Порой на заключительном совещании я рассказываю о результатах и испытываю сильные эмоции – настолько впечатляют достижения, увиденное, заинтересованность и вовлеченность персонала.

Например, «Северский трубный завод». Огромное предприятие, сложные производственные процессы и высокая заинтересованность людей. Нас встречали в каждом цехе, люди старались показать свою работу, то новое, что они сделали, – реальные улучшения, даже бежали за нами, чтобы успеть рассказать больше.

Или «Метровагонмаш», где можно было увидеть новые вагоны метро еще до их массового внедрения. Потом, уже в повседневной жизни, наблюдаешь, как эти вагоны используются, совершенствуются, и возникает ощущение некоей причастности: ты видел это на этапе становления. Такие моменты дают мощную мотивацию продолжать работу, гордиться достижениями конкурсантов.

ProКачество: Бывает ли, что компании участвуют формально, «для галочки»?

Татьяна Цугель: Да, и сейчас это встречается чаще. Основная проблема – снижение качества отчетов по самооценке. Иногда руководство принимает решение участвовать в конкурсе и поручает подготовку отчета одному человеку. В результате получается формальный документ, который не отражает реальное состояние предприятия.

В таком случае, когда мы проводим заочную оценку, баллы оказываются невысокими. А при выездном обследовании видно, что потенциал у предприятия есть. Но исправить ситуацию уже сложно, потому что оценка строится во многом на представленных материалах.

Нужно проанализировать деятельность за несколько лет, показать связь между подходами, действиями и результатами.

Если я вижу, что предприятие не до конца понимает модель, я начинаю работать с ним заранее – еще на этапе подготовки обследования. Объясняю, как будет проходить процесс, на что обратить внимание. Потому что часто участники просто не представляют, что их ждет.

ProКачество: Получается, самооценке уделяют недостаточно внимания?

Татьяна Цугель: Да, часто к ней относятся формально. В отчет включают большое количество информации, но она не структурирована, не связана с критериями модели. Могут быть красивые графики, лозунги, выдержки из документов, но при этом отсутствует анализ. В итоге получается объемный, но пустой документ.

Важно понимать: не количество страниц определяет качество отчета, а его содержание. Необходимо показывать причинно-следственные связи, демонстрировать результаты.

ProКачество: По регламенту конкурса отчет должен быть не более ста страниц. Для некоторых крупных холдингов это оказывается сложно – уместить деятельность целой корпорации в ста страницах.

Татьяна Цугель: Этот лимит связан, с одной стороны, с практическим аспектом работы экспертов. Анализ отчетов, заочная оценка, выполняется экспертами в свободное от основной работы время. Мы буквально живем с этими документами: читаем их в дороге, дома, в выходные. Если отчет занимает 300 страниц, его невозможно качественно проанализировать.

А самое главное – при грамотном подходе такой объем и не нужен. Главное – четко и структурированно представить информацию, применяемые подходы и не просто описать деятельность за несколько лет, а показать ее результативность или эффективность. Поэтому, согласно нашей «школе» и методологии, мы начинаем знакомство с отчетом по самооценке с результатов и рекомендуем так делать новым экспертам. Тогда и первая, описательная часть отчета выглядит по иному.

ProКачество: Расскажите подробнее об инструменте оценки RADAR.

Татьяна Цугель: Инструмент позволяет анализировать как подходы, так и результаты. Он показывает, насколько полно представлена информация, наличие и значимость свидетельств, обоснованность и системность представленных подходов, есть ли подтверждения и как грамотно выстроена работа.

Подробнее о логике RADAR читайте в нашей статье «Обзор ГОСТ Р 59916-2021».

ProКачество: Почему вы остаетесь в премии уже более 25 лет? Что вас держит?

Татьяна Цугель: Меня удерживает желание помогать. Желание быть в профессиональной среде, понимать, что происходит, делиться опытом.

Я хорошо понимаю, в каких условиях работают предприятия. Поэтому даже слабые отчеты стараюсь рассматривать внимательно, искать в них сильные стороны, точки роста. Это работа, которая дает энергию. Это общение с коллегами, обмен опытом, возможность постоянно учиться.

ProКачество: Эксперт премии сегодня – какой он?

Татьяна Цугель: Прежде всего – аналитик. Наши выезды на предприятия – это не аудиты в классическом понимании. Здесь нет задачи просто проверить соответствие требованиям. 

Важно уметь анализировать данные, делать выводы, видеть взаимосвязи, оценивать в баллах. Это во многом близко к СМК. Особенно это стало заметно после пересмотра стандартов ИСО 9000 в 2015 году, когда усилился акцент на лидерстве, стратегии, анализе данных и постоянных улучшениях.

Для меня это всегда было принципиально. Бывает, что на встречу с экспертами при обследовании приходят с огромным объемом документов – папки, материалы, отчеты, анкеты... Но этого недостаточно, да и за отведенные 30 40 минут или даже час невозможно все это просмотреть.

Мало просто накапливать информацию. Важно понимать, зачем она собирается: увидеть тенденции или сбои, провалы, проанализировать причины и выработать меры. Где есть проблемы, где сильные стороны и что нужно улучшить. Именно этот подход – мониторинг, анализ, улучшения – во многом пришел ко мне из стандартов ИСО 9000, из моей работы аудитором.

ProКачество: Как именно проходит обследование на практике?

Татьяна Цугель: Мы приезжаем на предприятие уже с заочной оценкой, которую формируем заранее, консенсусно. Дальше работаем по программе, согласованной с представителями организации.

Если это крупный холдинг, например «ФосАгро», команду делим. Эксперты разъезжаются по филиалам и площадкам, часто в разных регионах. Логистика сложная: маршруты, перелеты, перемещения внутри предприятий. За два дня до завершения обследования собираемся вместе и начинаем обсуждать результаты: кто что увидел, что подтвердилось, какие появились новые наблюдения.

Принципиально важно не сидеть в головном офисе. Эксперты работают «в поле», на местах. И каждый день обсуждают увиденное. Даже если обследование проходит на одной площадке, у каждого своя зона ответственности – свои критерии и направления оценки. Потом все это сводится воедино.

Итог работы – экспертное заключение, раньше его называли обратным отчетом. Это ключевой документ, в котором собрана суть всей оценки. В нем обязательно отражаем сильные стороны.

Отдельный и самый сложный блок – области для улучшения. Их выявляет наш RADAR, и формулировать их – самая трудная часть работы. Критически важна командная работа. Если эксперты действуют разрозненно, не обсуждают результаты, у каждого свои планы – качественного заключения не получится. Мне не раз приходилось собирать документ практически в одиночку, когда часть команды выпадала из процесса. Поэтому слаженность и постоянная коммуникация – основа всей экспертной работы.

ProКачество: Сколько экспертов обычно приезжает на предприятие? 

Татьяна Цугель: Это зависит от категории предприятия. На крупные – четыре пять, на малые – два три. 

ProКачество: Вы говорили, что подсвечивать слабые места – самое сложное. Почему? 

Татьяна Цугель: Потому что необходимо правильно расставить приоритеты и корректно и понятно для организации сформулировать выводы. Есть мелкие замечания, которые не оказывают существенного влияния, а есть системные проблемы.

То есть если ты увидел перевернутый контейнер с мусором – это одно. И другое – если мы видим, что инструменты менеджмента качества или сама СМК носят абсолютно формальный характер. Но мы же не можем написать это прямым текстом.

Здесь важно и тактично подойти, и политически корректно сформулировать, и при этом дать что то конкретное, полезное. Например, по критериям премии процессы должны быть выстроены грамотно. Но часто их просто «надевают» на организационную структуру. И тогда я спрашиваю: смотрите, я вижу, что за конкретный процесс у вас отвечает руководитель, он в курсе, что он владелец этого процесса? В ответ – молчание. И дальше уже все понятно, опрос можно не продолжать, не усугублять.

Здесь важно уметь проверить тактично и при этом найти, что именно можно порекомендовать. Без опыта это невозможно. Формально написать «нет анализа», «недостаточно информации» – этого мало. Сразу возникает вопрос: какой именно информации?

ProКачество: А что в таком случае можно написать или посоветовать?

Татьяна Цугель: Прежде всего отмечу: в приведенной ситуации речь идет не о персональной вине руководителя. Проблема заключается в формальном подходе к работе. Менеджер по качеству уделил недостаточно внимания описанию процессов, подошел к этому фиктивно. 

В таком случае требуется пересмотреть организацию работы и выстроить ее в команде с привлечением профильных специалистов. Ничего нельзя делать в одиночку. Точно так же, как нельзя писать отчет по самооценке одному, так и систему менеджмента качества один менеджер не вытащит. Это всегда командная работа. Когда собираются два три человека и начинается обсуждение: «Смотрите, как у вас сейчас устроено? Как это может работать? Как можно измерить, какие критерии результативности назначить?», – появляются решения. 

Важно тактично подсветить область для улучшения. Наша задача – подсказать направление. Например, обратить внимание на работу с персоналом: вовлеченность, делегирование полномочий.

Потому что в отчетах часто пишут: «персонал наделен полномочиями в соответствии с положениями и инструкциями». А где конкретика? Какая рабочая группа создана? Кому поручили задачу? Какой результат получили? Вот такие конкретные вещи и нужно аккуратно подсветить.

Приведу пример из своей практики. Еще работая аудитором, я наблюдала одну ситуацию. Молодой аудитор пришел на предприятие с настроем «сейчас я покажу генеральному директору, где он не прав». Я тогда сказала: уберите его оттуда, он не должен даже находиться рядом.

Никто не имеет права в таком тоне разговаривать с руководителем – человеком, которому доверено управление предприятием. Такие люди по определению заслуживают уважения. Если где то что то не сделано – это не личная вина одного человека. Поэтому важны лидерство, командный и проектный подход.

Резюмирую. Важно соблюдать баланс: быть честным, но при этом тактичным. Не обидеть, а помочь. Рекомендации должны быть конкретными и применимыми, а не формальными.

ProКачество: Бывает ли, что мнение о компании меняется в процессе оценки?

Татьяна Цугель: Да, это довольно частая ситуация. Бывает, что отчет слабый, но при выезде на предприятие видно, что работа ведется, есть потенциал. Просто он не был правильно представлен. Такие случаи вызывают особое чувство: хочется помочь, подсказать, чтобы компания могла развиваться дальше. 

Тут для меня особенно ценны предприятия, которые участвуют повторно. У них уже более осознанный подход, они делают выводы, улучшают свои процессы.

ProКачество: Какие типичные ошибки допускают участники на старте?

Татьяна Цугель: Самая главная ошибка – предприятия недостаточно серьезно относятся к конкурсу. Они не изучают модель и не понимают, куда они вступают. А все таки это конкурс в области качества Правительства Российской Федерации, понимаете? И к этому нужно относиться соответствующим образом.

Возможно, здесь еще сохраняются остатки отношения к «экзотическим премиям», которые одно время появлялись в большом количестве и заполоняли поле. Либо предприятия просто недооценивают ту работу – командную работу, – которую им нужно будет провести. 

Поэтому я всегда рекомендую создавать рабочую команду, комитет или группу. И закреплять ответственных по каждому критерию конкурса.

ProКачество: Премия – это награда или инструмент развития?

Татьяна Цугель: В первую очередь это награда, и это нормально. Она повышает статус компании, подтверждает ее уровень. Но при этом участие дает возможности для развития: внедрение лучших практик, обмен опытом, бенчмаркинг. Компании могут увидеть, где они находятся относительно других аналогичных организаций, понять, что нужно и можно изменить, улучшить.

ProКачество: Как изменилась премия за годы существования?

Татьяна Цугель: Она менялась внутри модели. Менялись организации, ответственные за конкурс. Но главное, что она не теряла своих ценностей, важности, статуса. Хочется, чтобы еще не один десяток лет премия держалась на плаву, была уважаема, признаваема.

Над моделью премии работали во ВНИИС и работали уже в Роскачестве, формулировки неоднократно уточнялись за это время. Вносились изменения, некоторые из них не прижились. Премия – это живой организм, который в статусе мертвого стандарта не был никогда.

С приходом Роскачества появилось больше информационной, просветительской деятельности. Стали пропагандировать премию. Начали проводить серьезные мероприятия: Всемирный день качества – это замечательное событие, которое Роскачество организует ежегодно. Благодаря этому повысилось внимание к экспертам. Стали отмечать нашу работу, понимать, что без нас ничего бы не было. Экспертное сообщество требует к себе уважительного отношения, с пониманием, и в этом отношении Роскачество, конечно, хорошо продвинулось.

ProКачество: Почему участие сегодня особенно актуально для российского бизнеса?

Татьяна Цугель: Может быть, в том числе потому, что в 20 е годы многие предприятия оказались в очень сложной ситуации. На многих производствах возникли трудности с запчастями, комплектующими, оборудованием.

И если в этих условиях предприятия участвуют в конкурсе, это уже само по себе показатель. Они демонстрируют, что остаются на плаву, что способны действовать. Не просто как то функционировать, а двигаться вперед: сравнивать себя с лучшими, укреплять деловую репутацию в глазах партнеров и конкурентов, развивать лучшие практики, совершенствовать управление и систему менеджмента качества в целом – и в конечном счете влиять на уровень качества в стране.