16 важных элементов в модели тендерных процедур девелопера

Организация контрольных процедур со стороны  банка-кредитора  на этапе тендера – важный элемент механизма закупок. Необходимо провести анализ потенциала подрядчиков-кандидатов, оценить их коммерческие предложения, слабые и сильные стороны. Нужно сопоставить коммерческие предложения с собственным бюджетом и расчетом себестоимости и затем принять объективное решение о выборе победителя.  

За многие годы работы в тендерном комитете у  меня  появились определенные наработки в организации проведения тендерных процедур. Я поделюсь ими в этой статье. Я сформулировал 16 наиболее важных особенностей в модели тендерных процедур, которые нужно обязательно учитывать. На них стоит обратить внимание внутреннему аудитору при проведении соответствующих проверок.

1. Наличие в компании сильного и компетентного управления/отдела проведения тендерных процедур. Компетентность и качество работы сотрудников и руководителя такого подразделения напрямую влияют на качество подготовленных аналитических материалов для членов тендерного комитета и принимаемые им решения. Данное структурное подразделение сталкивается с большим объемом входной информации как внутри компании, так и вовне. Ее необходимо правильно и профессионально обработать. Обработка и структурирование информации требуют внимательности и значительных аналитических способностей и от руководителя, и от команды подразделения.

2. Описание процедуры тендера в регламентирующем документе. Такое описание должно отражать логичный процесс движения информации и документов внутри компании. При этом не нужно придумывать многостраничный фолиант. Лучше создать понятный структурированный документ, учитывающий схемы прохождения всех процессов, с отражением четких сроков и ответственных за каждый этап.

3. Разделение тендерной процедуры на два этапа: предквалификационный отбор претендентов и основная квалификация претендентов. Качественная организация и автоматизация предквалификационного отбора дает возможность в постоянном режиме осуществлять мониторинг рынка на предмет привлечения новых компаний-участников в список участников тендерной процедуры по всем интересующим видам работ. 

Такая схема работы расширяет базу потенциальных участников. Также она дает фору во времени для быстрого формирования списка участников ради проведения необходимой процедуры.

4. Установка сроков тендерной процедуры. Чем качественнее построена тендерная процедура, тем быстрее движется процесс выбора производственного ресурса. Поскольку обычно сроки реализации проектов сжатые, соблюдение плановых сроков крайне важно. На практике срок тендерной процедуры может достигать 25-35 дней, хотя оптимальным является диапазон 10-14 дней; соответственно, по упрощенной схеме – 5-10 дней, с оптимальным сроком – 3-5 дней. 

5. Подготовка технического задания на выполнение работ по предмету тендера. От качества подготовки этого документа напрямую зависят итоговые коммерческие предложения участников процедуры. Коллизии и искажения в документе могут привести к ошибкам, как техническим, так и математическим, при формировании  твердой договорной цены . Найти ошибки в техническом задании поможет экспертиза, проведенная специалистами по внутреннему контролю.

6. Корректные структурированные исходные данные – неотъемлемая часть технического задания. За подготовку исходных данных для технического задания несет ответственность инициатор тендера.

Практика показывает, что обычно подготавливаются неструктурированные и неполные исходные данные. Примеры:

• сложно найти чертеж, который подтверждает заявленный физический объем в ведомости объемов работ;

• отсутствует определенный объем рабочей или проектной документации, описывающей будущую технологию производства работ, и др. 

Такие несоответствия и коллизии приводят к искаженному коммерческому предложению подрядчика и, как правило, к удорожанию работ в будущих периодах реализации проекта.  

Утвержденное техническое задание для тендерной процедуры должно иметь четкое соответствие исходным данным, на базе которых оно составлялось. Доступ к исходным данным и качественное структурирование ускоряют процессы анализа и минимизируют ошибки потенциальных участников тендерной процедуры.   

7. Выпуск собственного расчета себестоимости по предмету тендера. Эта задача очень важна для девелопера, данный расчет необходимо провести до начала тендерных процедур. Девелопер в среднем тратит шесть-девять месяцев или даже год на разработку проекта, его согласование и получение разрешения на строительство. За этот период обычно растут цены на материалы и работы, и в настоящее время это особенно заметно. 

Плановые затраты в рамках утвержденной финансовой модели девелоперского проекта банком-кредитором имеют фиксированную стоимость и с большим трудом могут быть изменены. Путем решения проблемы может стать компенсация увеличения бюджета за счет полученной экономии плановых затрат или изменения потребительских свойств объекта.  

При получении коммерческих предложений от участников тендерной процедуры мы увидим положительную или отрицательную разницу между нашим расчетом и расчетами участников. Также данный расчет даст возможность понять, по каким статьям затрат у нас произошли дисбалансы, и предметно их обсудить с потенциальным победителем тендера для получения дополнительной экономии и снижения возможного удорожания. Собственный расчет поможет понять, насколько затратная часть проекта соответствует нашему плану и реалиям рынка, в том числе даст возможность аргументированно запрашивать скидку по  коммерческому предложению  участника. Далее полученная экономия позволит компенсировать возможные удорожания проекта.

8. Получение экономии по плановым затратам, заявленным в рамках тендерной процедуры. Заказчик всегда стремится снизить КП интересного ему претендента – это нормальная рыночная практика, ведь торг уместен. Борьба может вестись даже за 0,1-0,5% от заявленной цены претендента, поскольку это существенная сумма: девелоперские проекты капиталоемкие и могут измеряться не одним миллиардом рублей. 

Очень важно, достигнув желаемой экономии, зафиксировать ее в протоколе тендерного комитета и перенести из плановых статей финансовой модели в статью «Непредвиденные расходы», далее замаркировав ее как «экономия по тендеру». Зачем делать именно так? На практике девелоперы растворяют эту экономию в статьях затратной части проекта, и полученная с таким трудом экономия может быть использована не по назначению. Когда данные средства замаркированы в статье «Непредвиденные расходы», чтобы их потратить, необходимо детальное обоснование, поскольку они являются стратегическим резервом проекта и должны использоваться очень рачительно и под пристальным вниманием экспертов внутреннего контроля. Эти средства в том числе могут являться компенсатором рисков удорожания работ и материалов будущих периодов реализации проекта – это в среднем два-три года, ведь в нашей стране за такое время цены существенно возрастают.  

9. Наличие процедуры  переторжки . Например, мы проводим тендер с пятью-шестью участниками и после анализа полученных КП видим двух участников, у которых КП в наибольшей степени соответствуют нашим коммерческим условиям. Мы приглашаем их на конкурентные переговоры с целью снизить заявленное коммерческое предложение и сроки реализации проекта, а также привести требования участника в части условий договора и коммерческих условий в соответствие с нашими.

Почему столь высокое внимание к стоимости, срокам и условиям договора? Может показаться странным, что девелопер еще не научился просчитывать финансовую модель проекта так, чтобы использовать ее без изменений в сторону увеличения на протяжении двух или трех лет. На практике мы реализуем проекты в условиях постоянного роста цен, который не всегда можно просчитать. Увеличение затрат можно компенсировать изменениями технических решений в проекте, что повлечет снижение потребительских и конкурентных возможностей объекта, а также  увеличением стоимости продаваемых квадратных метров .  Поэтому полученная экономия при выборе подрядчика может очень сильно помочь с балансировкой затратной части проекта в будущих периодах и особенно на завершающих этапах реализации проекта. 

10. Пакет тендерной документации. В текущих рыночных условиях существует большое количество стандартной тендерной документации, на основании которой можно получить обратную связь от участника в части требуемой информации для девелопера. Хотелось бы обратить внимание на критически важные формы документации:

1. форма, отражающая опыт претендента в реализации аналогичных проектов по предмету тендера, в которой представлены объекты и их портфолио. В ней должно быть указано, какими силами были реализованы объекты – собственными или с привлечением подрядчиков;

2. форма распределения работ претендента. Должна показать возможности выполнения работ претендентом – собственными и/или привлеченными силами. Важно получить максимально полную информацию по привлекаемым подрядным организациям для проведения анализа их состоятельности и возможности участия в проекте;

3. форма, отражающая текущие и перспективные судебные разбирательства потенциального участника. В этом документе отражаются все судебные споры и их перспективы для анализа рисков вынесения судебных решений в период заключения договора с участником;

4. форма, отражающая требования к охране труда и экологической безопасности при производстве работ на строительной площадке и оценку рисков процессов в области охраны труда и экологической безопасности;  

5. форма, отражающая требования подрядчика в части методологии контроля качества работ на строительной площадке, а также оценку рисков, связанную с качеством производимых работ; 

6. форма, отражающая численность персонала в штатной структуре участника тендера, количественные характеристики собственного персонала, инженерно-технических работников и привлеченных рабочих, наличие квалификационных документов, а также оценку рисков достаточности квалифицированного рабочего и инженерно-технического персонала;   

7. форма, отражающая штатную структуру участника тендера, с указанием выделенной команды проекта. Она дает представление о структурных подразделениях потенциального подрядчика и команде проекта, в т.ч. с целью будущей эффективной коммуникации с представителями девелопера; 

8. форма, отражающая методологию управления проектом. Документ дает представление о том, как происходит управление проектом у данного участника, отражает технологию и опыт применения практики, а также оценку рисков системы управления проектами участника тендера; 

9. график реализации проекта. Как правило, делается в формате MS Projесt и содержит в том числе оценку рисков в части календарно-сетевого планирования;  

10. график движения рабочего персонала на строительной площадке. Показывает необходимую численность персонала на строительной площадке на каждом этапе реализации проекта, а также оценку рисков достаточности рабочего персонала. 

11. Проведение оценки потенциала участника с выездом на место его базирования. Для этого процесса необходимо создать рабочую группу, куда должны войти руководитель проекта, управляющий строительством, эксперты тендерного отдела, эксперты внутреннего контроля, эксперты службы безопасности. Задачами рабочей группы являются:

1. объективная оценка наличия собственной производственной базы; 

2. объективная оценка наличия заявленных машин и механизмов;

3. посещение текущих строительных проектов; 

4. проведение встреч с заказчиками реализованных и реализуемых объектов;

5. посещение центрального офиса участника; 

6. проведение анализа качества и количества персонала через проверку трудовых книжек в отделе кадров; 

7. проведение встречи с будущей потенциальной командой проекта и ее руководителем.

12. Подробное аналитическое заключение по предлагаемому подрядчику для выбора на тендерном комитете. Оно содержит аналитику и позицию команды проекта по всем участникам тендерной процедуры. Игнорирование мнения проектной команды может привести к сложной и даже критической ситуации при производстве работ на строительной площадке; в основном это касается исполнения графика, качества производимых работ и изменения заявленной стоимости работ в сторону увеличения.

На практике, если в данных вопросах возникает существенная критика, команда проекта начинает апеллировать к тендерному комитету с комментариями следующего характера: «это те, кого нам выбрали», «наше мнение на учли», «мы не сможем качественно сделать запланированные работы с выбранным подрядчиком». Участие команды проекта в выборе подрядчика поможет снять этот вопрос. Безусловно, тендерный комитет самостоятельно принимает решение, но если в процессе тендерной процедуры можно выбрать участника, признанного командой проекта эффективным подрядчиком, с соблюдением всех необходимых коммерческих условий, то это повысит ответственность команды проекта за исполнение договорных обязательств выбранного участника и устранит конфликт, описанный выше. 

13. Регулирование лимитов тендерных закупок. Проведение тендера в 100%-м объеме имеет минус в части  сроков , поскольку оно, как правило, занимает больше месяца. Как итог: потеря времени на самом проекте, большая нагрузка на тендерный комитет и структурное подразделение по подготовке и проведению тендеров.   

Время – важный фактор для любого девелопера. Они борются за сроки ввода объекта в эксплуатацию в целях раскрытия  эскроу-счета  и получения выручки по проекту в рамках схемы проектного финансирования банка-кредитора. Для данного процесса важно производить все проектные работы в плановые сроки, а лучше – их перевыполнять. Для решения оперативных задач в рамках реализации проекта жизненно необходима бестендерная процедура выбора разного рода подрядчиков на небольшие объемы работ, не вошедшие в объем работ, например, выбранного генерального подрядчика.

Из практики: тендерный лимит можно установить на границе не более 2 млн руб. при контрактации строительно-монтажных работ, проектировании. Важно отметить, что бестендерная процедура должна сопровождаться обязательным сравнительным анализом альтернативных коммерческих предложений подрядчиков с рынка (желательно не менее трех-пяти), оформлением расширенного листа согласования к договору, а также контролем таких договоров со стороны экспертов отдела внутреннего контроля. 

В рамках данной процедуры целесообразно установить ограничитель на заключение дополнительных соглашений к подписанному договору в суммарном выражении не более 15 млн руб. для исключения манипулирования тендерным лимитом.  

14. Формирование списка партнеров. Он формируется при реализации девелоперских проектов. Содержит базу подрядчиков с указанием того, кто был выбран через тендер, а кто – без него. 

Такая практика позволяет выделить подрядчиков, которых можно перевести в статус партнеров. Статус логично присваивать по итогам реализации не менее трех-пяти договоров, по которым не было претензий со стороны девелопера. 

Список партнеров должен быть утвержден тендерным комитетом и обновляться каждые три месяца. Он дает быстрый выбор качественного производственного ресурса в целях ускорения реализации проекта.

15. Согласование пакета тендерной документации членами закупочной комиссии. Этот механизм позволяет усилить контроль за качеством подготовки пакета тендерной документации. Члены тендерного комитета в большинстве своем профессионалы высокого уровня с широким кругозором и большим опытом, в том числе и в закупках. Они могут найти скрытые ошибки и недоработки в документации и снизить риск некачественно подготовленного коммерческого предложения со стороны претендента.     

16. Состав тендерного комитета. Обычно в состав тендерного комитета входит топ-менеджмент компании, а председателем тендерного комитета является первое лицо компании – это устоявшийся тренд на рынке. Я бы рекомендовал его изменить и передать этот процесс в руки руководителей и специалистов среднего звена. Например, чтобы председателем тендерного комитета был руководитель структурного подразделения, отвечающий за ценообразование, членами комитета – специалисты отдела материально-технического снабжения, руководитель проекта и т.д. Такое изменение даст усиление ответственности руководителей и специалистов среднего звена за выбор производственного ресурса. Ведь они сами активно будут участвовать в подготовке и согласовании пакета тендерной документации и станут драйверами процесса в целом.        

Дьявол кроется в деталях

Вышеперечисленные элементы сформировались в течение многолетней практики работы в тендерных комитетах, закупочных комиссиях в трех девелоперских компаниях. Конечно, я и мои коллеги не сразу пришли к полному осознанию нюансов модели тендерных процедур: детально обращали внимание на недоработки, ошибки и коллизии и постоянно совершенствовали процесс. Все эти элементы – безусловно, не панацея от возможных ошибок, но не учитывать их было бы неправильно. 

У нас нет права на ошибку. Наша задача – предупредить максимальное количество рисков при выборе производственного ресурса для качественной реализации девелоперского проекта.