Анализ рынка: классика стратегического планирования

PAM-TAM-SAM-SOM

Инструмент нужен для оценки объема рынков разных уровней при выводе нового продукта или запуске стартапа. Методика основана на определении:

• Потенциального объема рынка – PAM (Potential available market).

• Общего целевого объема рынка – TAM (Total addressable market).

• Доступного объема рынка – SAM (Served/Serviceable market).

• Достижимого объема рынка – SOM (Serviceable & Obtainable market).

Определив объемы рынка, вы фактически выстраиваете модель масштабирования бизнеса.

Разберем каждую позицию на примере.

Предположим, вы производитель недорогих автомобилей со средней ценой 7,5 тысяч долларов.

• PAM – это цена вашего автомобиля, помноженная на количество всех людей на планете, не имеющих противопоказаний к управлению транспортными средствами.

• TAM – это цена вашего автомобиля, помноженная на число людей на планете, допущенных к управлению транспортными средствами и с ежемесячным доходом от 1000 до 2000 долларов в месяц.

• SAM – это цена вашего автомобиля, помноженная на число граждан вашей страны, допущенных к управлению транспортными средствами и с ежемесячным доходом от 1000 до 2000 долларов в месяц.

• SOM – это цена вашего автомобиля, помноженная на число граждан вашей страны, допущенных к управлению автомобилем, с доходом 1000-2000 долларов в месяц, спрос которых вы можете удовлетворить сейчас – с учетом ваших производственных мощностей, человеческих ресурсов и финансовых возможностей.

Исходя из этого,  получаем :

• PAM: 4.5 млрд человек × 7.5 тыс. долларов = 33.75 трлн долларов.

• TAM: 1 млрд человек × 7.5 тыс. долларов = 7.5 трлн долларов.

• SAM: 2.5 млн человек × 7.5 тыс. долларов = 18.75 млрд долларов.

• SOM: 1000 человек × 7.5 тыс. долларов = 7.5 млн долларов.

Работа с данным инструментом требует изучения большого массива статистической информации: международной, по конкурентам, отраслям, регионам и т.д. Если продукт  не имеет четкой отраслевой привязки , то придется анализировать  все смежные отрасли . Еще сложнее, когда продукт инновационный. Придется включить креативность, искать собственную нишу, рассчитывая объем рынка на основе  предполагаемой   юнит-экономики .

Пять сил Портера

Подход разработан в 1979 году Майклом Портером, профессором кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Методология построена на предположении, что на конкурентное положение продукта или компании влияет пять сил:

1. Давление покупателей. Влияние числа покупателей, их потребностей, возможностей, ценностей на компанию и продукт. Важно понимать, что все перечисленные факторы изменчивы. А значит, для сохранения места на рынке нужно отслеживать тенденции и при необходимости менять позиционирование.

   Если вчера потребителю было все равно, какой объем сточных вод выбрасывает ваше предприятие, то сегодня это важный критерий принятия решения о покупке. То же касается и состава товаров: все большей популярностью пользуются натуральные продукты. Важна для потребителя и доступность информации о вашей компании, ее продукции или услугах, причем в режиме «здесь и сейчас». Еще один интересный тренд – повышение значимости личного бренда. При прочих равных люди выберут продукт или компанию, за которыми стоит имя реального человека. В последнее время основатели бизнесов и генеральные директора компаний выходят из тени, гарантирую своим именем качество. Среди примеров – Amazon во главе с Джеффри Безосом, Apple – со Стивом Джобсом, Google – с Сергеем Брином, «Тинькофф Банк» – с Олегом Тиньковым, Tesla и SpaceX – с Илоном Маском и др.

2. Давление поставщиков. В рамках анализа этой силы вам предстоит определить: степень зависимости вашего бизнеса (или продукта) от поставщиков, наличие альтернативных поставщиков, «цену» смены поставщиков, соотношение стоимости сырья и конкурентной цены конечного продукта.

3. Давление действующих конкурентов. Оно тем выше, чем ниже темпы роста отрасли. Если ниша постепенно «умирает», а число конкурентов велико, то входить на этот рынок не имеет смысла. Хороший вариант для старта – новые рынки или свободные ниши на существующих рынках, так называемые голубые  океаны .

4. Давление новых конкурентов. Важно успевать перестраиваться, предлагая пользователям продукт не хуже, чем новые участники рынка. Не успели – будьте готовы тратить больше денег на привлечение и удержание клиентов.

5. Давление новых товаров-заменителей. Одну задачу можно решить несколькими способами. Примером заменителя личного автомобиля, например, стал каршеринговый транспорт.

Некоторые эксперты модернизируют методику, добавляя шестую силу:

• Давление государства, которое условно можно определить законодательными ограничениями ( Закон Яровой , система  «Платон» , политика импортозамещения и т.д.) и человеческой психологией – при прочих равных немец скорее купит продукт у соотечественника, чем у русского.

Чем меньше давление со стороны перечисленных сил, тем больше доход. Давление оценивается по шкале от 1 до 10. Визуально результаты анализа можно представить в виде таблицы.

Такая форма подачи позволяет не только выявить силы, оказывающие давление на вашу компанию или продукцию, но и приоритизировать их по силе воздействия. Фактические вы ранжируете риски и получаете возможность управлениями ими.

Методика проста, так как не требует анализа конкурентов в отдельности. Подходит для стратегического планирования при выводе нового продукта или развития существующего, при запуске стартапа.

PEST-анализ

Еще один инструмент долгосрочного планирования с горизонтом в 3–5 лет. Позволяет провести оценку внешней среды на основе оценки влияния на бизнес:

• P – Policy. Политической ситуации.

• E – Economy. Состояния экономики в мире, в вашем регионе, в нише.

• S – Society. Социальных факторов – темпов прироста населения, уровня миграции, образования, ценностей, вероисповедания.

• T – Technology. Технологических решений и трендов, оказывающих влияние на ваш бизнес или продукт.

PEST-анализ может стать фундаментом для построения  системы управления макроэкономическими рисками в компании .

Первый этап анализа – сбор информации. Ее источниками могут быть:

• Обзоры рынка по регионам и миру.

• Геополитические прогнозы.

• Отчеты по отраслям.

• Обязательная отчетность компаний.

• Информация отраслевых ассоциаций.

• Экспертные заключения.

• Инсайдерская информация.

• Узкоспециализированные отраслевые сайты и СМИ.

• Маркетинговые исследования, опросы и др.

Из всего массива информации выделяются факторы, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании. Указывается динамика и характер изменения каждого фактора во времени. Далее проводится оценка значимости каждого фактора. Проще всего это сделать в форме таблицы.

Для повышения точности результатов каждому фактору можно присвоить вес – коэффициент влияния, введя дополнительную графу в таблице. В этом случае итоговая оценка влияния фактора будет рассчитываться с учетом коэффициента  значимости фактора . После результаты переводятся в таблицу матричного вида, где факторы в каждой группе ранжируются по уровню влияния.

Финальный этап анализа – прогноз изменений в отрасли и компании под воздействием каждого фактора, а также перечень действий для снижения негативного влияния каждого фактора.

SWOT-анализ

Один из самых известных методов стратегического планирования, разработанный в 70-х годах прошлого века.

Техника предлагает оценить влияние внешней и внутренней среды на компанию или продукт:

• внешняя среда – Opportunities (возможности) и Threats (угрозы);

• внутренняя среда – Strengths (сильные стороны) и Weakness (слабые стороны).

Факторы внешней среды можно определить методом PEST-анализа:

• зная о политических, социальных, технических и экономических факторах, влияющих на ваших бизнес или продукт, вы найдете свою рыночную нишу и оцените конкурентов;

• имея планы развития на ближайшие несколько лет и зная об угрозах, вы поймете, какие возможности есть у вашей компании или продукта.

Далее предстоит понять сильные и слабые стороны вашей компании или продукта. Например, сильными сторонами могут быть сильная команда и несколько успешных продуктов на рынке. Слабыми сторонами – нестабильные отношения с поставщиками и партнерами и слабое применение современных технологий.

Матрица ADL

Еще один классический инструмент анализа рынка. Разработан Артуром Литтлом в 1970-х годах. Основан на оценке:

1. Конкурентной позиции. Она может быть  доминантная ,  сильная ,  благоприятная ,  неустойчивая ,  слабая . Задача – понять, какое положение у вашей компании или продукта.

2. Зрелости рынка. Выделяют несколько стадий:  эмбриональная стадия ,  рост ,  зрелость ,  старение . Задача – определить стадию жизненного цикла вашего рынка. Помогут это сделать следующие вопросы:

• Сколько у вашей компании\продукта конкурентов?

• Какая доля рынка у вашей компании или продукта сейчас? Какова динамика?

• Насколько обширен ваш рынок?

• Растет ли ваша инвестиционная привлекательность?

• Растут ли продажи?

• В чем уникальность вашей компании/продукта?

Определив конкурентную позицию и степень зрелости вашего рынка, найдите точку пересечения на матрице ADL — и вы получите готовую стратегию. Предположим, у вас слабая позиция на зарождающемся рынке, это значит, что вам нужно серьезно инвестировать в продукт и развивать его, либо уходить с рынка.

Успехов в стратегическом планировании!