Барьеры на пути перемен

Контекст важен

Внедряя новшества, необходимо учитывать текущую повестку: настроение персонала или ментальность сотрудников той или иной местности. 

Пример 1. Перегруз

Так, на предприятии автомобильной промышленности началось внедрение специальных методов СМК с одновременным запуском проекта «Бережливое производство» в «комплекте» с подготовкой к аудиту второй стороны. Эти нововведения были изначально встречены работниками негативно, а при усилении внешних неблагоприятных факторов возмущение персонала достигло апогея. Работники отказывались от выполнения определенных процедур, откровенно поясняя свои действия: «И так кризис, зачем еще себе жизнь усложнять?». Такую реакцию можно было предвидеть, если внимательно изучить контекст: 

• в компании уже существовала нехватка специалистов;

• люди работали в условиях многозадачности;

• имелось большое количество проблем, в том числе системных. 

Все это вкупе с нововведениями привело к переизбытку информации, чрезмерной нагрузке на сотрудников из-за увеличения объемов работы при одновременном сокращении работающих. В такой ситуации все новое вызывало негатив и раздражение, и ожидаемый позитивный эффект сменил свой знак на противоположенный. 

Для исправления ситуации требовалось внести изменения в:

• существующие производственные процессы;

• организационную структуру;

• систему оплаты и мотивации персонала. 

В итоге на решение этих вопросов ушло три дополнительных месяца. 

Пример 2. Дефицит кадров

Одна пищевая компания расширяла свои производственные мощности, и руководством было принято решение построить еще один цех по выпуску макаронной продукции в сельской местности. Таким образом планировалось снизить себестоимость продукции за счет сокращения затрат на доставку сырья. 

Однако при планировании не учли такой фактор, как отсутствие квалифицированного персонала в этом районе и нежелание местных жителей работать на новом производстве. Привлечь работников из города в село тоже оказалось затруднительно. Так, слабая проработка возможных вариантов на этапе планирования негативно сказалась на результатах. 

Саботаж возможен

Иногда внедрение нового наталкивается на отсутствие поддержки со стороны линейного персонала, а причины могут быть разными.

Пример 1. Бунтарский нрав

На одном крупном предприятии все, от рабочих до генерального директора, понимали: если не будет улучшений, то предприятие через два-три года закроется. Если это произойдет, многим из работников будет трудно найти работу в своем небольшом родном городе. 

Но у части руководителей среднего звена была своя логика: «Ничего менять не нужно, уволят здесь, уйду в другую компанию». Так, один из руководителей, обладающий значительным авторитетом среди сотрудников, проводил негативную агитацию среди подчиненных в то время, как в компании внедряли систему менеджмента качества. Такой скрытый саботаж значительно затруднял работу по вовлечению персонала в этот процесс.  

Руководству компании пришлось потратить усилия, чтобы вовлечь людей в процесс улучшений и обеспечить стабильность работы производства. В этой ситуации руководитель компании принял мудрое решение: он обратился к саботажнику с просьбой о содействии и указал на ценность его помощи в развитии компании. После этого смутьян из ярого противника стал одним из первейших сторонников преобразований и дело постепенно пошло на лад. 

Пример 2. Серые схемы

Так, в одной компании на заслуженный отдых проводили руководителя цеха, на его место был назначен новый начальник, который начал активно наводить свои порядки: ввел контролирующие процедуры и отчетность. 

Через три месяца на имя генерального директора поступила жалоба на нового руководителя цеха от работников. Вменяли ему грубость, хамство и сексуальные домогательства. С ним без лишних разговоров и сожалений расстались. 

Приняли нового руководителя – на него поступила аналогичная жалоба уже через два месяца. Это стало поводом уже для полноценного расследования причин недовольства работников. Выяснилось, что в цехе процветал параллельный бизнес, которому мешала существовать правильно выстроенная система контроля и учета. Поэтому лица, кровно заинтересованные в сохранении этой нелегальной схемы, активно сопротивлялись нововведениям. 

Когда незаконные махинации вскрылись, без сожаления расстались с бунтарями. Процесс наладился. В итоге была выстроена система учета и контроля материальных ресурсов, которая помогла компании получить значительный экономический эффект. 

Подстелите «соломку»

Отрицательных примеров в жизни много, но учиться лучше на положительных. На практике есть достаточно кейсов, когда руководители подходили к процессу внедрения изменений грамотно, используя ненасильственные методы.

Пример 1. Компромисс

В одной компании начали внедрять электронный документооборот:  

• выдача заданий;

• отчетность о выполнении задач;

• контроль расходных материалов.

Каждый работник получил планшет и прошел специальное обучение. Переход на новую форму получения и предоставления информации не вызвал сложности у большинства работников, кроме нескольких человек предпенсионного возраста, которые не понимали, как работать с оборудованием, или не желали этому учиться. 

Тогда руководство пошло им навстречу, и для них оставили возможность по-прежнему вести записи в бумажных журналах, а молодой и энергичный мастер переводил в последующем информацию в электронный вид. Решили, что так будет проще и спокойнее всем, а полностью перейдут на электронный формат постепенно. 

Пример 2. Инициатива приветствуется

В одной компании собственными силами при поддержке руководства разработали и внедрили уникальное мобильное приложение для подачи предложений по улучшениям. Интерфейс приложения удобный и интуитивно понятный, содержит более  20 категорий , по которым можно выдвинуть рацпредложения. 

«Высказать» свои идеи по улучшению может любой работник и в любое удобное для него время. Каждое поступившее предложение вносится в корпоративный «Банк идей» и рассматривается экспертами компании. На основании анализа целесообразности и полезности идеи принимается решение о внедрении, доработке или отклонении предложения. Благодаря такому эффективному инструменту подачи и рассмотрения предложений за непродолжительное время получен существенный экономический эффект и улучшены условия труда, качество продукции.

Пример 3. Мягкая сила

В компании выстроен порядок обращения с инструментами по системе 5S. Инструменты расположены четко на своих местах. На столе слева и справа от работника и на специальных стендах за ним. Он не глядя протягивает руку и берет инструмент, использует его в работе и возвращает строго на место. Он не тратит ни секунды на поиск. Чтобы добиться такого порядка работы у «старых» сотрудников, понадобилось десять лет. Закрепление же этих навыков у новых работников идет гораздо быстрее – примерно через месяц человек начинает безошибочно работать с инструментами.

В работе по внедрению нового подхода эффективными инструментами стали регулярные сообщения о позитивных сдвигах в корпоративной газете и на досках информирования. 

Так, размещение на досках почета фотографий тех, кто добился наилучших результатов, способствовало дополнительной мотивации персонала. 

Еще одним рабочим инструментом показала себя практика соревнований между подразделениями. Кому-то она может показаться странной и давно ушедшей вместе с эпохой социализма. Но опыт показывает, что в компаниях, где проводятся такие состязания, сотрудники азартно вовлекаются в них, гордятся тем, что их цех уже второй (третий, шестой и т.д.) месяц подряд занимает лидирующую позицию в рейтинге и удерживает кубок победителя. 

Такой энтузиазм желательно еще закреплять и материально. Как вариант – увеличить работникам цеха-победителя размер ежемесячной премии.

Закончить мне хочется пословицей: терпение и труд все перетрут. Главное, чтобы и лидеры, и рядовые работники понимали ценность и необходимость изменений, были настроены на принятие нового и достижение результатов.