Бизнес-модель Остервальдера и Lean Canvas: неклассические подходы планирования

Бизнес-план — стратегически важный документ на всем пути развития компании и незаменимый — на старте. Именно в нем определены бизнес-цели и способы их достижения. Согласно классическим подходам, бизнес-план — многостраничный труд с огромным числом графиков, таблиц, экономических расчетов, аналитических прогнозов. На его создание уходят месяцы, а порой и годы. Но всегда ли он необходим?

Отнюдь. Классический бизнес-план не нужен, если ваш бизнес или продукт пока строятся на гипотезах, требующих проверки. При этом вероятность того, что идея окажется нежизнеспособной, очень велика, как и необходимость подготовки всей документации заново. В этой ситуации нужны простые, быстрые и наглядные инструменты бизнес-планирования, такие как модель Остервальдера и Lean Canvas. Сегодня это излюбленные методы в отраслях, где время не ждет. Речь о стартап-проектах, ИТ-компаниях и высокотехнологичных бизнесах.

Подробнее о классических инструментах стратегического планирования читайте в статье «Анализ рынка: классика стратегического планирования».

Бизнес-модель по Остервальдеру

Один из самых популярных инструментов неклассического бизнес-планирования, предложенный швейцарским консультантом и теоретиком  Александром Остервальдером . Подходит как для стартап-проектов, так и для состоявшихся компаний.

Организациям, только начинающим свою деятельность, модель Остервальдера позволит оценить текущее положение на рынке, выявить перспективы развития и сделать мониторинг конкурентов. Но самое главное, шаблон объединяет все аспекты деятельности компании в простую схему.

Состоявшиеся же организации с помощью метода смогут определить слабые места и оперативно внести коррективы в работу.

С помощью этого инструмента компании могут четко определить, по какой модели работают, всего за несколько часов. Затем они могут приступить ко второму шагу — попытаться понять, что не так с их процессами, и начать их улучшать. И, наконец, теперь они могут начать перебирать новые идеи, сопоставляя их с шаблоном и анализируя, в какой степени это позволит создавать дополнительную ценность для клиентов.

Александр Остервальдер

Модель Остервальдера  представляет собой одностраничную схему, которая описывает все бизнес-процессы компании в девяти блоках:

1. Клиенты.

2. Ценностное предложение.

3. Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

4. Необходимые ресурсы.

5. Ключевые партнеры.

6. Каналы поставки.

7. Взаимоотношения с клиентами.

8. Издержки.

9. Доходы.

Поговорим о заполнении каждого блока.

Клиенты

На этом этапе предстоит сегментировать ваших потребителей, разделив их на определенные группы по отличительным особенностям, требованиям, уровню дохода и др. Сегментация очень важна, если:

• потребности и запросы клиентов сильно различаются;

• каналы продвижения продукции отличаются;

• различна стратегия взаимодействия с потребителями;

• объемы закупок у разных групп клиентов отличаются;

• на принятие решения о покупки влияют разные факторы.

Упростит процесс сегментации понимание того, на каком рынке вы работаете:

1. Массовый рынок — в этом случае клиентов не требуется сегментировать. Каналы сбыта, формат отношений и ценности потребителей схожи. Примером таких компаний могут быть производители одежды из категории масс-маркета (например Zara) или бытовой химии (например P&G).

2. Нишевый рынок — если ваша компания работает в этом сегменте, то вы сфокусированы на интересах определенной группы потребителей. Примером может быть компания «Новые облачные технологии», основным продуктом которой является пакет офисных приложений «Мой офис» с «российским кодом», а единственным потребителем – госструктуры.

3. Дробнонишевой рынок — в этом случае ваша компания работает для нескольких групп специфических клиентов. Примером таких компаний может быть группа компаний «Калашников» (производит продукцию как для ВПК, так и гражданского назначения) или Uber (сегментирование клиентов на премиум-, бизнес-, экономкатегорию).

4. Многопрофильный рынок — компания работает в нескольких различных сегментах рынка с совершенно разными потребителями. Примерами могут быть «Яндекс» и Сбербанк с их многочисленными продуктами из разных сегментов рынка (от финансовых услуг до каршеринга и доставки еды). Еще один яркий пример — компания Amazon.

Итогом работы с данным блоком должно стать описание каждого сегмента потребителей: пол, возраст, доход, интересы, увлечения, местоположение, потребности.

Ценностное предложение

В рамках этого этапа вам предстоит ответить на два вопроса:

1. Что вы предлагаете клиенту? Здесь нужно выделить и описать ключевые характеристики всех ваших продуктов (цена, степень кастомизации и др.)

2. Какие задачи потребитель решает, приобретая ваши продукты? В чем плюсы ваших предложений для клиента? Преимущества можно условно разделить на качественные (известный бренд, приятный внешний вид и т.д.) и количественные (стоимость, срок службы, мощность).

Если продукта (или компании) как такового еще нет, то работа с этим блоком поможет определить ценностные преимущества вашего будущего товара или бизнеса: какими качествами должен обладать продукт (компания), чтобы быть нужным потребителю и иметь явные преимуществ перед конкурентами, и что нужно сделать, чтобы продукт (компания) был необходим.

Ключевые виды деятельности

Один из фундаментальных блоков модели. Вам предстоит определить направление вашей деятельности:

• Производство.

• Предоставление услуг.

• Разработка ИТ-сервисов и платформ и др.

Ключевые ресурсы

Что потребуется для того, чтобы ваша компания и ее продукты стали незаменимыми для клиента? Необходимо оценить финансовые, временные ресурсы, потребность в персонале, возможно, наличие связей и знакомств.

Взаимоотношения с клиентами

Работая с этим блоком, вам предстоит ответить на такие вопросы:

• Какой формат отношений ожидает получить клиент на  каждом этапе взаимодействия? Это могут быть офлайн- или онлайн-консультации с продавцами либо персональным менеджером; интуитивно понятный способ покупки товара, не требующий каких-либо консультаций со стороны персонала; возможно, клиент ожидает высокой степени автоматизации вашей деятельности и интеграции элементов искусственного интеллекта, который предугадывал бы вопросы и проблемы пользователя.

• Насколько этот формат соответствует выбранной бизнес-модели? Например, если потребителю нужно живое общение, а у вас полностью автоматизированный сервис, не предполагающий консультаций со специалистами, то нужно что-то менять.

• Насколько выбранный потребителем формат взаимоотношений дорог? Возможно, клиент хочет «опробовать» вашу продукцию в формате виртуальной или дополненной реальности, но это не значит, что ваш бизнес готов к таким тратам. Попробуйте найти альтернативу – например, разработайте 3D-тур на стайте по использованию продукта.

• Масштабируем ли выбранный формат взаимоотношений?

Каналы сбыта

На этом этапе нужно ответить на вопрос о том, каким образом вы продаете или планируете продавать ваши продукты? Для этого стоит изучить модели конкурентов, оценить свои возможности и выбрать наиболее удобный для потребителя способ продажи:

• прямые или через посредников,

• онлайн или офлайн,

• розничные или оптовые и т.д.

Ключевые партнеры

Помимо описания того, кто ваши партнеры и в каких направлениях вы с ними сотрудничаете, вам предстоит ответить на вопрос, почему они должны сотрудничать с вами. Ответы могут быть такими: вы помогаете им сократить издержки, вы для них новый канал продаж и т.д. Чем больше причин для сотрудничества с вами, тем крепче партнерство.

Издержки

Важно определить все затраты (переменные и постоянные), с которыми вам предстоит столкнуться: от аренды помещений или их строительства и создания сайта компании до зарплаты сотрудникам и налоговых отчислений.

Также желательно ответить на следующие вопросы:

1. Какая категория расходов наиболее затратная?

2. Какие ресурсы самые дорогие, есть ли среди таких ресурсов те, без которых наша компания или продукт невозможны?

На этом этапе вам нужно понять, от чего более всего зависит ваш бизнес и как вы можете снизить расходы по этим позициям? Если снизить расходы здесь не получается, оптимизируйте расходы по другим, менее критичным направлениям.

Исходя из полученных ответов, вы можете, например, принять решение об отказе от автоматизации производства в пользу повышения качества товара.

Доходы

Работая с этим блоком, вам нужно ответить на следующие вопросы:

1. За какие функции в вашем продукте клиенты готовы платить? Например, за высокое качество, за скорость исполнения заказа, за дизайн и т.д.

2. Каким способом клиенты будут оплачивать продукт? Соответствует ли это ожиданиям клиентов?

3. Какой вклад каждый из продуктов компании вносит в общий доход?

На этом же этапе определяется тип получения доходов, или финансовая модель:

• Продажа или аренда активов.

• Продажа лицензии (например, на производство какого-либо товара, ПО и др.)

• Продажа подписки (на ПО, сервис, приложение, услугу).

• Комиссионная модель.

• Роялти за использование (франшиза).

• Реклама (типично для цифровых продуктов с интегрированной рекламой: онлайн-СМИ, приложения и др.)

• Продажа white label (производство товаров и услуг под чужим брендом).

• Смешанный тип.

Lean Canvas

Это упрощенная модель Остервальдера, обычно используемая стартап-проектами. Отличие — наличие в шаблоне дополнительных или видоизмененных блоков:

• Проблемы клиента, где вы описываете сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты.

• Решения, где вы перечисляете способы, которые помогают клиентам преодолеть проблемы, то ест фактически описываете ваш товар или услугу.

• Ключевые метрики, где вы указываете показатели, которые позволят вам оценивать успешность продукта.

• Скрытые преимущества, где вы перечисляете те характеристики, которые делают производство товара или услуги по вашей модели крайне сложным или невозможным. Например: у вас есть авторские права или патент на производство товара; технология производства сложновоспроизводима сама по себе; ваша компания первая вывела продукт на рынок.

• Каналы привлечения — здесь необходимо перечислить маркетинговые каналы продвижения продукта или компании.

При всем этом модель лишена таких блоков, как:

• Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

• Необходимые ресурсы.

• Ключевые партнеры.

• Каналы поставки.

• Взаимоотношения с клиентами.

Value proposition canvas

Это не столько метод бизнес-моделирования, сколько модель для формирования ценностного предложения (или УТП в Lean Canvas). Шаблон отлично подходит для проверки идеи продуктов, стартап-проектов и планирования их функционала.

Модель состоит из двух частей:

• В правой части схемы сфокусирована информация о вашем клиенте – его боли, цели и желания как покупателя.

• В левой – ваше продуктовое предложение: описание сервиса или товара, проблемы, которые он решает («болеутолители»), и ценность, которую он несет («выгодогенераторы») для клиента.

Ваша задача заполнить все блоки модели:

1. Если вы четко понимаете, какой продукт хотите создать, то начинайте заполнение с «продуктового предложения».

2. Если вы с трудом «видите» ваш продукт, начните с клиентской части, а далее сформируйте вопрос: «Как мы можем помочь клиенту, который хочет сделать что-то, чтобы стало лучше или перестали беспокоить мелочи?». Он поможет заполнить левый блок.

В заключение — несколько советов по заполнению шаблонов:

1. Нарисуйте на доске или флипчарте шаблон модели либо распечатайте его на листе A2. Заполняйте шаблон маркерами или с помощью стикеров.

2. Создавайте модель с использованием электронных шаблонов. Скачать шаблоны.  

3. Заполните готовые шаблоны на https://miro.com/ и делитесь ими с командой, инвесторами и партнерами.

Удачи!