Игры по-взрослому. Часть 2

Тип управления компании никак не влияет на возможность внедрения на ее площадках игровых механик. Но от «цвета» организации зависит набор инструментов, которые будут использоваться. Например, в «красной» компании это будут более соревновательные, агрессивные кейсы, в компании семейного типа – более мягкие инструменты уровня экономики заслуг. Возможно, геймификация не даст ощутимого эффекта в «бирюзе», но много ли мы знаем в России по-настоящему честных «бирюзовых» компаний?

Зачем играем?

Набор механик определяется не только типом управления, но и целями, которые ставит перед собой бизнес, и задачами, которые хочет решить посредством геймификации. Поэтому, как и в отношении любого другого бизнес-инструмента, в первую очередь начинать нужно с ответов на вопросы:

• Зачем геймификация бизнесу? 

• Какие задачи мы с ее помощью будем решать?

• Каких результатов мы хотим достигнуть? 

• Как мы эти результаты померяем? 

В зависимости от ответов очерчивается круг возможных механик. Потому что если необходимо улучшить  объективно измеримые KPI , то с вероятностью 99% выбор падет на соревновательные сценарии. Возможно, это будет серия соревновательных сценариев, которые будут через некоторые промежутки времени повторяться. 

Если же речь идет о вовлеченности, о комплексном удержании сотрудников, об укреплении корпоративной культуры, то здесь соревнование не подойдет. Скорее тут необходима комплексная, постоянная несоревновательная экономика заслуг. 

Если нужно внедрить новую практику или интенсивно подсветить какие-то  бизнес-темы , то могут быть использованы несоревновательные  марафонные  форматы. Они не предполагают победителей и побежденных. Зато предусматривают большое количество интенсивных заданий, связанных с одной и той же темой. 

Например, тема – клиентоориентированность. Сотрудники, выполняя задания, проникаются той самой клиентоориентированностью, зарабатывают игровую валюту, растут в рейтингах. Даже если в рейтингах не подводится выбор победителей, всем интересно, кто как далеко продвинулся. Кроме того, никто не отменяет игровую карму, которую можно потом конвертировать в призы и подарки. 

Соответственно, в зависимости от цели, задачи и способа измерения результата мы подбираем комплекс механик. 

Подробнее о типах игровых механик читайте в первой части статьи «Игры по-взрослому».

Игровая метафора

И в соревновательных, и в несоревновательных сценариях важно подобрать подходящую игровую метафору. Ее подбор зависит от корпоративной культуры и особенностей аудитории компании. 

Так, чем больше человек вовлечено, чем более разношерстная аудитория с точки зрения половозрастного распределения, тем проще должна быть метафора. 

Например, если у нас банк с 30 тысячами человек, то в качестве игровой метафоры мы можем выбрать олимпиаду, путешествие, может быть, полет в космос.

А если мы говорим о какой-то узкой специфической аудитории, например, 100% девушек в ювелирном ретейлере, то мы можем взять в качестве игровой метафоры какую-то историю про принцесс, про волшебниц, про фей, и это будет абсолютно органично воспринято.

Впрочем, бывают и обратные ситуации, когда, например, в банке «Хоум Кредит Казахстан» на аудиторию 80% девушек прекрасно зашла метафора космической войны с инопланетными захватчиками. Они получили отличные результаты – на 5% выросли продажи в условиях падения курса национальной валюты и сокращения покупательского потока.

Корпоративная культура также вносит свою лепту в формирование метафоры. Например, для инновационной IT-компании подойдет что-то про будущее, про технологии, про какую-то фантастику, космос и новые вселенные, а для производственной компании больше подойдет что-то земное, что-то привычное: спорт, путешествие, яхтинг, может быть, метафора гонок, что-то, что действительно существует в природе. 

Выбор метафор всегда очень индивидуален. В нашей практике, например, была очень необычная метафора улья трудолюбивых пчелок, которая применялась в контакт-центре с АГАС и пользовалась большой популярностью. 

Курс игровой валюты

Определившись с целями, задачами и аудиторией, необходимо выработать механику поощрений. Так, если речь идет о несоревновательной экономике заслуг, то план следующий:

• необходимо определить состав поощряемых действий сотрудников, то есть какое поведение мы готовы поощрять и положительно оценивать; 

• определить ценность каждого целевого действия;

• построить прогноз потенциального заработка по каждому критерию. Затем прогнозы суммируются и получается общий прогноз по объективно измеримым показателям.

Как определить ценность целевого действия

Оценить целевое действие можно по шкале, допустим, от 1 до 1000. 

Затем необходимо построить прогноз потенциального заработка хотя бы на год, опираясь на исторические данные об активности сотрудников и здравый смысл. Например, мы знаем, что в прошлом году сотрудники написали в корпоративной библиотеке 100 рецензий на книги. В компании тысяча сотрудников. Написать рецензию – это простое действие, которое могут выполнить большинство работников. Значит, дополнительный стимул может значительно увеличить количество рецензентов. Опираясь на исторические данные в 100 человек, можно построить прогноз, что с геймификацией эффект увеличится вдвое. 

Выстраивая ценность целевого действия, нельзя забывать о параллельных механиках. Например, может быть программа амбассадоров, которая ценна для организации, но вход в которую ограничен. Допустим, амбассадоров 30 человек, и сколько ни вознаграждай сотрудников в рамках геймификации, больше амбассадоров не станет, потому что просто больше не берем. Но тем не менее оценить их необходимо. Заслуги амбассадоров должны присутствовать в общей экономике заслуг. 

подробнее

Как правило, экономика заслуг также использует субъективную оценку – виртуальную валюту в благодарность. В этом случае прогноз построить проще, потому что для благодарности есть регулярная эмиссия.  

Формула прогноза благодарностей

52 х 10 х 1000 х 50% = прогноз заработка за субъективную оценку

Как считаем: в году 52 недели. Каждую неделю сотрудники получают, допустим, по 10 единиц виртуальной валюты, которые они могут раздать коллегам в знак признательности. А сотрудников, допустим, тысяча. 

Важно учесть коэффициент сгорания, потому что не вся валюта будет роздана, какая-то часть сгорит, самый средний показатель – это 50% использования такой валюты. 

Перемножаем 52 недели в году на 10 единиц валюты, на тысячу сотрудников, на 50% несгоревшей валюты и получаем прогноз заработка за субъективную оценку. 

подробнее

Такие расчеты необходимы, чтобы сбалансировать экономику таким образом, чтобы нельзя было друг другу условно «наспасибить» на айфон. Получить «спасибо» можно, только выполняя полезные для бизнеса действия. 

Затем общий потенциал заработка, и за субъективную оценку, и за объективную, мы приводим к бюджету на призы. Допустим, если потенциально сотрудники могут заработать миллион единиц виртуальной валюты, а бюджет на призы – десять миллионов, то курс виртуальной валюты к рублю 1 к 10.

Этот курс используется при расчете цен на призы. Он не отменяет скидки и акции или, наоборот, наценку на какие-то товары, но является опорным для того, чтобы определить базовые цены и не выйти за рамки бюджета. 

Если же мы говорим о соревновательных кейсах, то здесь в первую очередь необходимо четко определить состав KPI, который будет участвовать в соревновании. Хорошо, если есть один основной KPI, который ложится в какой-то игровой путь сотрудника. А вспомогательные KPI, допустим, средний чек, привод новых клиентов, оценка клиентского сервиса и так далее, они трансформируются в разного рода артефакты, которые сотрудники зарабатывают в формате бейджей или выполняют разного рода квесты. 

Выполнение и основного, и вспомогательных KPI могут приносить сотрудникам виртуальную валюту, которую они могут потратить на какие-то недорогие призы и подарки. Но в соревновательных сценариях у нас обязательно должны быть победители, для которых предназначены фиксированные ценные призы. Это будет стимулировать сотрудников двигаться вперед.

Игровые баги

Внедрять геймификацию иногда мешают устоявшиеся бизнес-процессы. Например, компания не может измерить то, что собралась менять посредством игры, или не может обновлять данные с нужной частотой. Мы в своей практике часто сталкивались с тем, что компания задумывала соревнования по продажам, а в процессе подготовки обнаруживалось, что результаты продаж могут обновляться не чаще, чем раз в месяц. И это фатально для соревновательного сценария, потому что отсутствует связь между действием и результатом. Сотрудники не видят, как их действия сегодня приводят к росту или снижению рейтинга завтра. В таком случае соревновательные сценарии не применимы. Нужно использовать другие механизмы. 

Такого рода вызовы связаны исключительно с внутренними процессами. HRы, которые занимаются внедрением геймификации, могут быть незнакомы с ними, потому что это процессы других подразделений. 

«Помешать» игре еще может сопротивление сотрудников. Но тут есть секрет: чем больше компания, тем больше этим сопротивлением можно пренебречь. Можно применить  принцип социального доказательства . Собрать свою группу амбассадоров, мы называем их «вовлекаторами», договориться с ними, что они будут выполнять целевые действия и тем самым создавать такой эффект «смотри на меня, делай как я». 

Очень важно, чтобы какая-то группа сотрудников своим примером «раскрутила» целевое поведение. 

Если компания небольшая, допустим, 100 человек, то здесь уже каждое сопротивление имеет свой вес. В таком случае лучше разговаривать с каждым «противником» геймификации лично: выявлять, что же именно ему не нравится, почему он так сопротивляется. 

Очень часто бывает, что «тролли» в момент доверительного разговора тушуются и говорят что-то вроде: «Да нет, меня в принципе все устраивает, это я так, просто, чтобы потроллить». И иногда они даже становятся из «троллей» амбассадорами и начинают помогать руководителю проектов их раскручивать. 

Важно отметить, что участие в таких проектах добровольное. Никогда не бывает принудительно. 

Третьи «грабли» – неправильно выбранное время запуска. Например, мы не рекомендуем внедрять долгосрочные сценарии перед какими-либо праздниками, длинными выходными. Так, запускаться 20 декабря перед Новым годом или 20 апреля перед майскими праздниками – это огромные риски. Скорее всего, для сотрудников интенсивный старт, который во многом определяет успех дальнейшего развития проекта, пройдет мимо, потому что все уже озадачены вопросами отдыха, отпуска, дачи, встречи Нового года и так далее. 

Также неудачный запуск может происходить в периоды какой-то интенсивной нагрузки, связанной с бизнес-процессами, например, в период сдачи годовой отчетности.

Потом, конечно, проект можно вывести на нужный уровень активности, но все-таки встречают по одежке, и то, как произойдет запуск, во многом определяет дальнейшую активность сотрудников и достижение эффекта. 

Можно ли замерить эффект от внедрения

Если мы можем померить, оценить человеческое поведение и его результат, то мы можем воздействовать на него с помощью геймификации. Однако если производительность, продажи, результаты контакт-центра, клиентоориентированность мы можем оценить, например, тайным покупателем, то с качеством внутренних коммуникаций, взаимоотношениями сотрудников это уже будет сделать сложнее. И тем не менее они тоже трансформируются в процессе игры. Люди лучше знают корпоративные ценности, активнее им следуют, растет вовлеченность, вместе с вовлеченностью растет уровень удержания сотрудников и снижается текучесть. 

Бывают ситуации, когда геймификация воздействует на те или иные процессы, но померить эффект не представляется возможным. Например, когда все действия направлены на клиентоориентированность, замеряется она тайным покупателем раз в год. 

Либо же может быть ситуация, когда одновременно внедряется несколько инструментов, направленных на решение одной и той же задачи, и спустя некоторое время эффект есть, но вычленить влияние одного конкретного инструмента не представляется возможным. Это не свойство геймификации, а объективная реальность. Бизнесу важны быстрые результаты, и для их достижения все средства хороши, и часто они применяются одновременно в комплексе. 

Как вовлечь в игру

Вовлечь работников в игровые сценарии можно с помощью маркетинговых принципов.  Например, до старта игры можно запустить какую-то коммуникационную интригу на плакатах, на корпоративном портале, в телеграм-канале. Можно подбрасывать какие-то вопросы, например, «Предположите, что произойдет в день Х?». Важно, чтобы у всех была техническая возможность подключиться к этому проекту. 

Хорошо, когда запуск совмещен с какими-то профессиональными или корпоративными праздниками. Например, день рождения компании, День программиста, День бухгалтера – это дает дополнительный повод и праздничное настроение.

В первые дни после старта игры очень важна активность амбассадоров, которые будут своим примером показывать, что ожидается от других коллег. Тогда остальным будет проще присоединяться к проекту. 

Еще одно необходимое условие – должны быть четко прописанные правила, которые выложены в общем доступе на платформе геймификации.

На старте, конечно, правила никто не читает. Читают максимум абзац о том, что вообще происходит. Но потом к правилам легко отсылать тех сотрудников, которые задают вопросы или с чем-то не согласны. 

Я рекомендую тем, кто готовит геймификацию, относиться к этому как к бизнес-инструменту. И в то же время относиться к этому инструменту с легкостью и с радостью. Фантазировать, включать свою творческую жилку, сочинять альтернативный мир – делать это так, чтобы самим было в удовольствие. Тогда и конечные пользователи, ваши коллеги, тоже будут эту радость ощущать, и это позволит добиться больших бизнес-результатов.