Их нравы: качество и лидерство

ProКачество: Начнем с самого простого и одновременно самого сложного вопроса: что для вас качество?

Чарльз Корри: У нас есть довольно четкое формальное определение. Качество – это соответствие требованиям потребителя. И уйти от этого определения я не могу.

ProКачество: Но всегда есть разногласия в определениях, ведь все воспринимают качество с разных сторон: для лабораторий – это одно, для компаний – другое, а для потребителей – третье.

Ч.К.: Да, но в целом это все равно соответствие требованиям потребителя. И в случае лаборатории, и в случае компании мы будем думать о том, как достигается это соответствие.

Лабораториям необходимо показывать хорошие результаты испытаний, что может отличаться от цели предприятия, которому надо постоянно выпускать тысячу наименований продукции. Так что соответствие качеству зависит и от ситуации, и от того, кто является потребителем.

ProКачество: А как потребителю соотнести свое понимание качества с пониманием компании?

Ч.К.: Думаю, что вопрос стоит задать наоборот: как предприятию сделать так, чтобы его понимание качества соответствовало требованиям потребителя. А вот это уже становится сложным.

Например, один из британских журналов тестировал Chanel № 5 и аналогичный по запаху парфюм малоизвестной фармацевтической компании. В состав последнего входили более дорогие ингредиенты, а цена на него была ниже на 20%. В итоге «победил» Chanel № 5, потому что в голове потребителя эта марка – уже подтвержденное качество.

Поэтому, говоря о качестве, надо обязательно учитывать бренд, имидж и ожидания потребителя. В случае с Chanel № 5 потребитель не скажет, что носит «дорогой и качественный парфюм», он просто скажет, что пользуется «Шанель». И все без пояснений поймут, что это дорого и качественно. Это один из примеров.

А вот второй. В США Тoyota и General Motors выпускают автомобили на одном конвейере. Единственная разница между машинами (помимо внешнего вида) – логотипы, которые на них крепятся. Однако каждый год по EBITDA Toyota значительно опережает General Motors.

Все потому, что на протяжении многих лет покупателю навязывают мысль, что японцы делают хорошие машины, а американцы – нет. И все – дальше мнение покупателей основывается исключительно на имидже бренда. Как производителю бороться с этим – я не знаю. В General Motors делали все, чтобы изменить общественное мнение, но пока безуспешно.

ProКачество: А чем подходы к качеству в России отличаются от британских? Понятие качества одно для всех, но в каждой стране есть своя специфика, не так ли?

Ч.К.: На мой взгляд, здесь нет таких серьезных различий, как вам может казаться. Ведь большинство людей, покупая продукт, хотят, чтобы он был надежным и выполнял свой функционал. И это не зависит от культуры.

Возможно, есть исторически сложившаяся разница. Например, если ты покупаешь машину в России, то рассчитываешь проездить на ней 20 лет. А если покупаешь в Европе, то все равно планируешь ее поменять максимум через 5-6 лет.

В связи с природными условиями ваши машины должны быть более стойкими – именно этого ожидает потребитель. А для Европы это не столь важно. Мне кажется, что производитель понимает эту разницу и строит свою работу в соответствии с ней.

ProКачество: Можно сказать, что фундаментальное понятие качества в разных странах одинаковое, а потребности разные? Соответственно, и удовлетворение этих потребностей требует разных подходов?

Ч.К.: Верно. Еще одним примером может служить кофе Nescafe, вкус которого разный в каждой стране из-за специфики и культуры потребления кофе.

То же самое происходит с продукцией Snickers, Mars, McDonalds. В странах, где развито животноводство, таких как Аргентина, Мексика или Бразилия, у бургеров вкус мяса, а в Великобритании, например, где его нет, бургер имеет привкус картона. И потребителей это устраивает. Они привыкли.

ProКачество: Вы часто приезжаете в Россию. Что вас привлекает в нашей стране?

Ч.К.: Первый раз я приезжал в Россию в 2001 году на конференцию по качеству. И я четко помню непонимание аудиторией подходов ИСО 9001: «зачем вообще нужна эта система качества?». Мне кажется, причиной этого было то, что Россия в то время все еще была в переходном периоде, не понимая тенденции современного рынка.

Вы привыкли к тому, что все контролируется государством и что вы под его защитой. Поэтому зачем создавать еще какие-то системы? Но сейчас я вижу, что Россия стала очень динамично развивающейся страной.

Я посещаю горнодобывающие, металлургические, банковские и другие ведущие компании России и искреннее радуюсь, что у вас есть лидеры с потрясающим видением будущего – настоящие визионеры. Они понимают, что необходимо для достижения успеха на мировом рынке потребления.

Эта великолепная перемена произошла всего за каких-то 20 лет: от позиции «все предопределено, нам не надо беспокоиться о качестве, пока нет негативных отзывов» до позиции «что мы должны представить мировому рынку?».

Также я посещал довольно крупные российские компании для изучения систем менеджмента безопасности и здоровья и был поражен. Меня удивила не уникальность самих систем, а понимание людей, насколько они важны для повышения конкурентоспособности на мировой арене.

ProКачество: В России часто поднимается вопрос лидерства. Считается, что у нас с этим проблемы. Как вы считаете, что нам надо предпринять, чтобы на местах стало больше лидеров, а не просто поставленных начальников?

Ч.К.: Это очень простой вопрос. Если вы хотите растить лидеров, вам необходимо формировать людей, которые приемлют риск, провалы и дают вторые шансы. И главное – вырабатывать у общества и государства правильное отношение к таким людям.

Давайте сравним Великобританию и Соединенные Штаты. В Америке есть доступ к венчурному капиталу. С этим связно появление огромного количества разных бизнесов, ведь государство охотно выделяет деньги людям, готовым рискнуть и начать что-то новое.

В Великобритании ситуация диаметрально противоположная – деньги для открытия бизнеса получить очень сложно. Людям приходится брать взаймы у родителей, друзей. Поэтому у нас развиваются более мелкие компании.

Для сравнения. В Великобритании IT-компания состояла бы из 50 сотрудников, а в Америке в ней работало бы 10 000 человек – масштабы совершенно разные. И это зависит не только от менталитета, но и от готовности банков к провалу. 

Если в вашей культуре есть предрасположенность к риску, то и вероятность неудачи вас не напугает. Главное – какой урок вы извлечете из этого провала. Ведь совсем не нужен тот, кто будет постоянно рисковать, терпеть крах и не делать никаких выводов.

В Великобритании многие знают и почитают Ричарда Брэнсона . И это несмотря на то, что он изначально потерпел крах во многих своих проектах. Однажды его даже чуть не посадили в тюрьму. Но сейчас он один из самых почитаемых бизнес-лидеров в стране. И это связано с тем, что он учился на своих ошибках, рискуя и терпя поражения.

ProКачество: Как компаниям вырастить лидеров, готовых к риску, рискующих, но при этом приносящих прибыль?

Ч.К.: Недавно мы обсуждали вопрос продолжительности жизни компании: что позволяет некоторым из них существовать более 1000 лет? Таких на сегодняшний день около 100. И удивительно посмотреть на то, что они производили изначально и что производят сейчас.

Например, Nokia, которая существует более 150 лет, изначально выпускала туалетную бумагу. Только представьте, какой путь прошла компания – от туалетной бумаги к автомобильным шинам и только потом к телефонам. Она меняла свой вектор развития множество раз, позволяя сотрудникам рисковать в совершенно несвязанных областях. 

Понимая, что исходный продукт больше не приносит желаемого дохода, рискуя потерпеть неудачу, Nokia все же переходила на новый. Поэтому компаниям необходимо не только развивать культуру поддержки рискованных решений, но и создавать систему, способную контролировать риски.

В этом контексте интересен пример фирмы Kodak. В свое время компания предложила своим клиентам выгружать медиафайлы на просторы интернета. Пользователи могли легко их скачать из любого места. Это был некий прототип виртуального хранилища. Отмечу, что это было еще до создания Facebook и облачных сервисов. Предложение вызвало сильное возмущение общественности и было расценено как вторжение в личную жизнь. А через 5 лет появился Facebook.

К сожалению, Kodak этого не понял.

Возвращаясь к вопросу воспитания лидеров, нужно отметить, что существует система менторства. Это когда у молодого сотрудника есть более опытный куратор. Новичок везде следует за своим ментором – на важные корпоративные совещания, на профессиональные конференции, на встречи с партнерами. И все для того, чтобы понимать, как принимаются решения в организации.

Зачастую на работе мы делаем то, что велит нам начальство. Мы не размышляем над тем, почему руководство приняло то или иное решение, какие причины повлияли на них.

Одно из важных качеств лидера – дар предвидения. А как его развивать, если у вас нет представления о том, где мы будем через 5–10 лет? Надо ли будет менять всю технологию или что-то еще? 

Тут даже не так важен сам процесс обучения, как возможность молодому сотруднику посмотреть, каким образом все работает изнутри. И задача главы компании сказать: «Вам надо это сделать!». Это в интересах компании – растить молодых лидеров, потому что они – наше будущее.

ProКачество: Вам приходится много сотрудничать с разными компаниями, вы можете выделить самый запоминающийся кейс?

Ч.К.: Много лет назад я посетил одну небольшую компанию, где управленцы были проактивными людьми и много общались с сотрудниками, чтобы понимать, чем именно они занимаются. В то время этот подход был нетипичен. Тогда менеджеры хотели взаимодействовать с подчиненными только через написанные на бумаге инструкции.

Кстати, и сегодня одной из самых распространенных проблем является дистанцирование руководства от рядовых сотрудников. При этом руководители уверены, что они делают отличную работу, заботясь о политике безопасности, об охране окружающей среды и здоровье работников, предоставляя для этого все необходимые ресурсы и т.д. Но поддержка такого руководителя совсем незрима для обычных сотрудников. Им не хватает мотивации и веры в то, что это действительно будет работать.

Поэтому мне больше всего запоминаются компании, которые уделяют вопросу взаимодействия «верхов» и «низов» пристальное внимание.

О трендах и перспективы стандартизации глазами Чарьза Корри, читайте в статье: "Стандартное будущее"

Беседовал Стас Полубинский

Перевела Мария Жуган