Как сохранить команду в кризис

- Мы оцениваем текущую ситуацию в экономике как беспрецедентную для высокотехнологического сектора. 

Наша компания  столкнулась одновременно с несколькими критическими вызовами:

1. Остановка инвестиций в Россию со стороны международных фармацевтических организаций. Это привело к остановке деятельности в области научных исследований и разработок,  связанных с лекарствами ;

2. Уход крупнейших ИТ-компаний с российского рынка. Это привело к невозможности использовать некоторые продукты, которые активно применялись в ИТ-сфере, а также покупать продление  на техническую поддержку и обновления ;

3. Резкий отток ИТ-специалистов. На сегодняшний момент Минцифры проводит активную работу по удержанию кадров и в целом по поддержке ИТ-отрасли;

4. Существенное сокращение инвестиционной активности внутри страны. Мы видим это в секторе цифрового здравоохранения. По нашим данным, инвестиции сократились почти в 20 раз. 

5. Глобальный рынок инвестиций в цифровое здравоохранение также просел. Сокращение составило 58%.

Поэтому мы, как и многие компании в сфере  medtech , пересматриваем сейчас стратегии развития и оценки по выручке и  капитализации , а также по сокращению неэффективных затрат, включая вынужденные сокращения кадров.

За последние месяцы компания провела ряд сокращений среди сотрудников, оценивая их по эффективности и влиянию на выручку компании. 

В настоящее время настроение в команде позитивное, хотя первые месяцы было непросто, чувствовалась общая нервозность и неуверенность в завтрашнем дне. Но мы смогли это преодолеть. Сотрудникам оказывалась всяческая поддержка. Кроме того, немаловажную роль сыграло то, что мы делились с работниками объективной информацией с рынка и настроениями наших заказчиков.

Сейчас нагрузка на команду возросла, хотя работа у нас никогда не была простой. Но стоит отметить, что в такие кризисные периоды хорошо проявляются и лидерские качества, и негативные моменты в настроениях и работоспособности сотрудников. Мы с пониманием относимся к этому. Наша HR-служба помогает решать точечные проблемы, консультируя руководителей и рядовых сотрудников по возникающим вопросам.

Давать хоть какие-то советы в сфере сохранения команды я не решаюсь – у нас нет ни опыта, ни уверенности, что наши подходы являются гарантированно эффективными и единственно правильными. Только время покажет, какой путь в текущей ситуации будет успешным.

Но, как совладелец бизнеса, я считаю, что сейчас время сохранять компании, стабильность и качество сервиса. 

Для этого, в первую очередь, мы фокусируемся на самых перспективных направлениях развития продаж, а значит, ориентация идет на продукт и услуги. Именно  трекшен  выручки и реальной востребованности продукта с учетом готовности наших пользователей покупать его играет определяющую роль для любых вопросов. По этим причинам кадровая политика внутри компании существенно сместила фокус внимания на эффективность процессов. Для этого мы готовы нанимать высококлассных, хотя и дорогостоящих, специалистов, сокращая неэффективные позиции.

-  Наша компания  работает преимущественно на отечественного заказчика и никак не аффилирована с западным бизнесом. Поэтому сложившаяся ситуация в экономике на нас не очень повлияла. За последние полгода штат не изменился. У нас не было необходимости релокации. Мы не заметили падения спроса на наши услуги, скорее наоборот. Не произошло и каких-либо изменений в рабочей атмосфере. 

Нам интереснее на работе отвечать на новые вызовы, решать поставленные задачи. Взамен мы получаем от наших заказчиков и партнеров положительную обратную связь о продукте, который мы развиваем. Это мотивирует команду расти. 

Стоит отметить, что на IT-рынке давно говорят про дефицит кадров. Мы это знаем не понаслышке, потому что нам приходится предпринимать существенные усилия для подбора и удержания персонала. Главные мотивации в этом деле:

• востребованность результатов работы;

• личное развитие молодых сотрудников.

В каком-то смысле айтишникам повезло, что в этой отрасли придумано много гибких способов вовлечения персонала в командный процесс, развития заинтересованности и личностного роста. Например:

• соревновательный момент,  геймификация ;

• обучение;

• митапы;

• внутренние семинары;

• обмен опытом; 

• внимательное отношение к карьерному росту. 

Итерационный подход к разработке и методика гибкого управления процессом дают сотрудникам ощущение важности их работы и сопричастности к общему делу. Так, например, в нашей компании сложилась практика делиться с коллегами достижениями компании. Плюс мы поддерживаем неформальную демократичную атмосферу в коллективе: у нас отсутствуют границы в коммуникации между линейным персоналом и руководством, и мы уделяем особое внимание молодым сотрудникам. И, конечно же, важную роль играют конкурентоспособные предложения заработной платы и  других форм материального поощрения .

Советы, как сохранить команду:

• думайте о развитии персонала. Если работники будут развиваться в персональном и в общечеловеческом смысле, то это задержит в компании наиболее полезных сотрудников;

• давайте положительную обратную связь о результатах конкретного сотрудника и всей команды в целом;

• будьте сами увлечены делом, которое вы делаете, а не только материальной стороной. Ваш энтузиазм будет передаваться сотрудникам.

- В июне  «ВкусВилл»  отметил свое 10-летие, более 200 сотрудников с нами с первых дней открытия. Во многом это благодаря тому, что мы очень гибко подстраиваемся под новые вызовы рынка. Хотя изменения в штате происходят постоянно. Так, в начале весны мы притормозили темпы подбора кадров, сфокусировались на внутренней ротации. А сейчас темп подбора новых сотрудников снова набирает скорость. Мы нанимаем немного меньше сотрудников, чем год назад, но есть тенденция к росту потребности. 

Также этой весной в компании было принято решение отслеживать нашу эффективность открыто и прозрачно для каждого сотрудника. Как результат – вырос уровень субъектности среди персонала: многие почувствовали себя хозяевами компании, своих магазинов, стали проявлять большую самостоятельность и инициативность.

Включенное отношение к работникам не только стало для нас принципом работы команды, но и отразилось на управлении:

• уход от системы тотального контроля;

• уход от жестких инструкций;

• уход от вертикальной иерархии.

Сегодня во «ВкусВилле» работает около  30 тысяч сотрудников , и при этом в компании всего три уровня иерархии, нет руководителей, штрафов и страха ошибки, сотрудники офиса стажируются в магазинах и дарксторах. Наши главные инструменты – самостоятельность, открытость, возможность совершать ошибки.