Как совместить разные подходы к управлению

Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, которые формируют образец поведения для ее сотрудников. Она предопределяет успешность функционирования компании и формирует определенные стереотипы относительно ее действий.

«Разные подходы будут синергетически функционировать только при наличии объединяющей для них парадигмы, при наличии гармонии и общей философии в мышлении и поведении каждого сотрудника индивидуально», – считает Сергей Остапенко, директор компании «Консультационный СИТИ-Центр». Невозможно объединить различные подходы, если сотрудники компании по-разному воспринимают ее корпоративную культуру. Значительная часть методических подходов имеет разный язык и парадигму, поэтому, прежде чем переходить к менеджменту организации и проверять совместимость подходов экспериментально, необходимо следовать определенному алгоритму:

1. изучить методологии, которые планируется внедрять в систему, осознать, как они работали в различных контекстах, проанализировать допущенные ошибки; 

2. попробовать использование этих технологий на более низком уровне: переосмыслить полученный результат и, используя прошлый опыт и культуру, реализовать определенные бизнес-инструменты на новом уровне.

Если говорить о грамотной и эффективной интеграции разных методологий в новом управленческом контексте, их нужно подстраивать под конкретные организации и ситуации, задавая вопрос, для чего необходимо внедрение.

Без контекста понимания невозможно получить результат. 

Николай Митрофанов 
эксперт в области стратегического и организационного развития 

Когда в идеологическом поле нет согласия, внутри организации происходит диссонанс: деятельность сотрудников не синхронизирована и не направлена на достижение общих целей. Как следствие, выявляется дисгармония в связи с недопониманием и отсутствием согласованности. Самыми распространенными ошибками в построении гармоничной организационной культуры являются:

1. отсутствие долгосрочного видения процесса организационной трансформации, необходимой для гармонизации и интеграции управления;

2. попытка достигать узких и конкретных результатов вместо создания системы, которая должна обеспечивать на постоянной основе достижение необходимых результатов;

3. бездействие руководителя, неосознание себя как источника всех изменений в организации и перекладывание ответственности за инициацию и проведение изменений на подчиненных.

В практике результативных организационных преобразований руководитель – это ключевой агент изменений, и его влияние глобально. Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников: способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически. По мнению Джона Адэра, специалиста в области развития лидерских качеств, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени формировать смыслы и показывать путь их реализации, направлять сотрудников в процессе реакции на «вызовы среды» и решать управленческие задачи так, чтобы они не противоречили друг другу.

Если рассматривать развитие человека и организации как процесс, то можно представить его в виде маятника, который колеблется между двумя точками: раздробленностью и синкретичностью. Это концепция спиральной динамики.

Спиральная динамика – это теория, описывающая уровни развития личности человека, команды и организации. Это естественное движение к трансформации восприятия, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций. Этапы выстроены в своей естественной последовательности: происходит поступательное развитие личности и общества при благоприятных обстоятельствах. Спиральная динамика объясняет, как трансформируются ценности внутри человека и организации. Управление на верхнем уровне – это согласование акцентов внимания и деятельности вокруг ценностей, в результате которых формируются ориентации, обеспечивающие вовлечение каждого сотрудника в общее дело. 

• Бежевый уровень: главное - выжить, остальное приложится 
  

• Фиолетовый уровень: пора формировать структуру 

• Красный уровень: ресурсы - это все 

• Синий уровень: снижаем расходы 

• Оранжевый уровень: открываем новые горизонты 

• Зеленый уровень: мы – это мир, а мир – это мы 

• Желтый и бирюзовый уровни: гармония системы

Двигаясь по спирали, человек осуществляет управление реальностью через развитие себя и снятие ограничений, наложенных культурой, создаваемой другими людьми.

При этом очень важно понимать ключевую идею: каждый следующий этап вбирает в себя возможности всех предыдущих и превосходит их в сложности мышления, в способности проявлять себя, заботиться и брать ответственность. Находясь на более высоком витке спирали, человек в любой момент может использовать подходы и идеи с предшествующих этапов – это будут понятные ценности, но в то же время они станут мотивацией к росту и позитивной динамике. 

На практике баланс внешней и внутренней мотиваций также лежит в основе гармонизации различных подходов. Мотивация, являясь одной из ведущих и специфичных функций управления, органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата. Корпоративная культура неразрывно связана с мотивацией персонала, так как ее правильное формирование влияет на благоприятную атмосферу внутри самой компании, а также поддержание комфортной деловой среды. 

Кейс маркетплейса TealPeople

Маркетплейс TealPeople – это площадка, где участники сообщества объединяются для реализации инновационных услуг и продуктов, добавляющих ценность клиентам. Здесь бизнес-процессы и подходы гармонизированы. Для этого в компании задались вопросом: что мотивирует людей собираться в организации на психологическом уровне? После долгого изучения эксперты выявили три вида мотивации. 

Первая – серотониновая мотивация – направлена на личностные дела и личные потребности сотрудника, вторая – дофаминовая мотивация – на пользу обществу, социальное одобрение и чужие потребности; а третья – катартическая – на духовное и эстетическое развитие личности. 

Эксперты TealPeople уверены: для гармонизации подходов необходимо посмотреть на основную линию мотивации и главную ценность в организации. «У каждого инструмента бизнес-эффективности есть своя философия, и для того, чтобы гармонизировать подходы, нужно проанализировать эти инструменты, поняв, какая у них философия и какую ценность они реализовывают, а далее посмотреть, как они работают с точки зрения спиральной динамики», – утверждает Павел Зайцев, эксперт в области бизнес-трансформаций. Соответственно, можно выявить трехкомпонентную систему гармонизации подходов:

1. рассмотрение компании через призму спиральной динамики, анализ организационной культуры; 

2. проведение исследования относительно того, какую ценность реализуют бизнес-инструменты, их подбор в соответствии с уровнем развития; 

3. наличие обоих типов мотивации у сотрудников компании – серотониновой и дофаминовой.

Стоит отметить, что достижение определенного корпоративного культурного уровня зависит от индивидуального развития каждого сотрудника. Найти нужную методологию и инструменты можно, только задав себе вопрос: что необходимо делать конкретному руководителю, чтобы развиваться самому в гармонии с другими?

Любой руководитель должен становиться субъектом своего процесса и объектом управления, а не ограничиваться практикой регулярного менеджмента. Субъектность – это осознание себя в качестве причины того, что происходит вокруг, и воздействие на организацию посредством работы со своими определенными качествами и изменения процессов и технологий в компании. «Руководителю необходимо реализовывать субъектность – выявлять определенные возможности отказа от стандартных правил, проявляя желание что-либо изменить, которое зависит от чувства ответственности руководителя или необходимости трансформации в компании», – убежден Николай Митрофанов, эксперт в области стратегического и организационного развития. Это обязательная функция совершенствования и изменения процессов: не просто их поддержание, а осознание необходимости создания чего-то нового для поддержания конкурентоспособности.

Говоря о трансформации организации, с чего начать?

1. Наличие субъекта, который берет на себя ответственность за изменения: ему необходимо начать работать над собой и потом воздействовать на организацию. Смыслом становится не только работа в организации, но и то, как она должна поменяться; 

2. Смещение фокуса с технических и материальных решений на социальные связи между сотрудниками и ценности организации. Необходимо провести анализ социальных связей и смыслов коммуникации, наблюдая за процессами; 

3. Начать мыслить как субъект: понимание смыслов перемен возможно только на определенном уровне сознания.

Гармонизация различных подходов управления возможна, и ее может произвести каждый человек, взявший на себя ответственность. 

Николай Митрофанов

Эксперт в области стратегического и организационного развития

Можно сделать вывод, что успешная трансформация компании и гармонизация различных подходов зависят от трех факторов: понимание ценности компании, осознание уровня организационной культуры в соответствии со спиральной динамикой и осмысление, какие требуются инструменты и для чего они используются. Более того, руководителю необходимо обладать индивидуальными лидерскими качествами и субъектностью: желанием преобразовывать компанию к лучшему и способностью делать это максимально последовательно и гармонично, потому что роль личности руководителя в организации чрезвычайно высока. Находясь в постоянном контакте, сотрудники организации пропитываются ценностями своих руководителей, поэтому наличие высокого уровня созидательной мотивации в компании также важно для построения долгосрочного и стратегически успешного бизнеса.