Карта цифровых позиций руководителя

Четыре кейса сопротивления

Именно руководитель задает стратегию, распределяет ресурсы и формирует отношение к цифровизации. Если  управленец  активно поддерживает цифровизацию, то внедрение идет быстрее, а эффект от инвестиций выше. Но если руководитель скрыто или явно сопротивляется изменениям – проекты буксуют, сроки затягиваются, а команда теряет мотивацию.

Рассмотрим несколько примеров из практики:

1. В промышленной компании проект внедрения  MES-системы сорвался на этапе пилота: руководитель производственного департамента, формально поддерживая инициативу, систематически оспаривал решения, требовал дополнительных согласований макетов интерфейса и ссылался на «риски остановки производства». В результате проект потерял темп, стал менее приоритетным и был заморожен;

2. В крупной торговой сети автоматизация документооборота продвинулась только после того, как генеральный директор лично возглавил инициативу и стал «цифровым лидером». До этого ИT-служба два года не могла добиться утверждения технического задания с постановкой задачи на автоматизацию, а именно: определением форм, видов документов, закреплением сроков, маршрутов и ответственности при их согласовании;

3. В банке запуск чат-бота с ИИ откладывался более полугода. Руководитель подразделения опасался сокращения штата и утраты контроля. Поэтому он «замораживал» бюджет, настаивал на дополнительных проверках и тестах;

4. В управлении закупок руководитель все время совершенствовал документы и применяемые формы. Это делало автоматизированные процессы и отчетные формы неактуальными, а модификация систем не успевала за нововведениями. Поэтому автоматизация не приносила эффективности, отчетность не содержала всю требуемую информацию. Руководитель достигал своей цели – отсутствия полной и актуальной информации о своевременности и качестве закупок в автоматизируемых системах.

Катализатор или главный стопор?

Для того чтобы понять, почему проекты цифровизации движутся с разной скоростью и дают неодинаковые результаты, важно определить позицию руководителя. 

Если руководитель осознает ценность цифровых инструментов, владеет необходимыми компетенциями и не воспринимает цифровизацию как угрозу своему положению, процесс внедрения идет значительно быстрее. Такой руководитель способен трезво оценивать возможности автоматизации, видеть в ней ресурс для роста эффективности, а не угрозу для своего положения и повод снижения уровня власти. Более того, он с удовольствием применяет цифровые решения в собственной работе – от аналитики данных до автоматизированного управления процессами, тем самым показывая личный пример команде. Его цифровая грамотность позволяет минимизировать ошибки при выборе технологий, а заинтересованность делает трансформацию не принудительной, а естественной частью стратегического развития. В результате цифровизация воспринимается в организации не как проект «сверху», а как совместный процесс, где лидер выступает проводником перемен и вдохновителем команды.

Позицию руководителя определяют два фактора: 

• заинтересован ли руководитель в цифровизации (отражает готовность лидера принимать и поддерживать изменения);

• насколько высок его уровень цифровой грамотности (его способность реально оценивать технологии, пользоваться ими и управлять их внедрением).

Разделив эти параметры на матрицу 2 на 2, мы получаем четыре типовых профиля руководителей: цифровой лидер, цифровой прагматик, цифровой оппортунист и цифровой консерватор.

В результате в крупных компаниях в одних подразделениях автоматизация и цифровизация находятся на высоком уровне и демонстрируют успешные результаты, а в других – из-за позиции руководителя – проекты систематически тормозятся. Это создает асимметрию в цифровом развитии бизнеса: внутри одной структуры формируются «островки цифровой зрелости» и «карманы цифрового сопротивления».

Что делать?

Особое внимание заслуживает фигура так называемого «цифрового оппортуниста». Формально он может поддерживать цифровые инициативы. Но он выбирает такие проекты, которые не ведут к повышению прозрачности управления или риску утраты личного контроля. В публичной коммуникации он позиционирует себя как «цифрового лидера», демонстрируя показное участие в стратегических инициативах. Однако за кулисами такой руководитель выдавливает из команды грамотных специалистов, чтобы избежать разоблачения, и старается набрать в подчинение лояльных сотрудников, которые будут поддерживать его позицию.

Действия по развитию цифровых инициатив могут быть следующими:

оппортуниста – вывести из тени, поставить в жесткую систему КПЭ и контроля;

прагматика – вооружить знаниями и правильной командой; 

консерватора – вовлекать постепенно, показывая практическую пользу или через поручения, в том числе повышая уровень цифровой грамотности.

Такая классификация позволяет диагностировать текущую ситуацию в организации и выработать стратегию взаимодействия с каждым типом лидера. Она показывает, где цифровизация получит поддержку, а где может натолкнуться на сопротивление или саботаж. Ведь именно руководитель задает направление и темп изменений, формирует культуру восприятия новых технологий и определяет, станут ли цифровые инициативы реальным приоритетом или останутся формальными лозунгами.

Кроме того, понимание позиции руководителя помогает правильно формировать команды, распределять ресурсы и выстраивать коммуникации внутри компании. Это особенно важно для крупных организаций, где разные подразделения могут находиться на разных стадиях цифровой зрелости.

Таким образом,  карта цифровой позиции руководителя  – это инструмент, который делает прозрачным влияние управленческих установок на результат цифровых трансформаций. Она помогает обнаружить риски и наметить конкретные меры воздействия, которые увеличат вероятность успешной реализации проектов.