Кэйрэцу, чеболи и ВИК

Что первостепеннее – развитие предприятий или развитие государства в целом? Вопрос напоминает циклическую ссылку, известную с детства: «что было раньше – курица или яйцо?». Сегодня в обсуждении экономических проблем многие эксперты зарываются в анализ и обсуждение общих показателей. Мы же попробуем копнуть глубже и рассмотреть организационные особенности крупнейших компаний: для сравнения возьмем формы организации, типичные для Японии, Кореи и России. 

Эти три страны выбраны не случайно. Формы организации интеграции предприятий в них чем-то похожи, но имеют явные значимые отличия.

Уникальность кэйрэцу и чеболей

Наблюдая за развитием стран Юго-Восточной Азии, мы можем увидеть любопытные явления, демонстрирующие некоторую схожесть моделей развития между собой. Например, Южная Корея почти полностью повторила успех своего восточного соседа в отраслях электроники и автомобильной промышленности. Можно сказать, что в определенной степени идея организации чеболей в Южной Корее копирует модель кэйрэцу в Японии.

Кэйрэ́цу – это…

Кэйрэ́цу (яп. 系列, буквально «система», «серия», «ряд», «иерархический порядок») в Японии – крупные финансово-промышленные группы, фундаментально связанные друг с другом в экономический кластер. Как правило, каждая компания владеет долей в капитале другой компании таким образом, чтобы ни одну из компаний нельзя было назвать вышестоящей.

Кэйрэцу обычно группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка.

Типичными примерами кэйрэцу являются, в частности, группы Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo.

подробнее

Чебо́ль – это…

Чебо́ль (кор. 재벌?, 財閥?, чэболь) – южнокорейская форма финансово-промышленных групп. Конгломерат, представляющий собой группу формально самостоятельных фирм, находящихся в собственности определенных семей и под единым административным и финансовым контролем. Чеболи возникли в Южной Корее в конце Корейской войны и существуют до сих пор.

На весь мир известно около тридцати чеболей, их основные экономические показатели оглашаются каждый год. Так, известно, что в 1998 году все вместе они составляли 46% всех продаж в Южной Корее в промышленной отрасли. Таким образом, чеболи во многом определяют экономическое положение страны, они же и стали причиной бурного развития Южной Кореи после длительного застоя.

Наиболее известны на российском рынке: Samsung, LG Group, Hyundai, Daewoo.

подробнее

И те, и другие функционируют в условиях открытого рынка и сразу ориентированы на сбыт на глобальный рынок. Они  работают в условиях поддерживающих государственных программ развития, а где-то даже и поддержки экспорта.

ВИКи – в чем отличие

Организационно кэйрэцу и чеболи немного похожи на наши ВИКи  – крупные финансово-промышленные группы. Однако есть и существенные отличия. Так, у нас интеграционные задачи в последнее время реализовывались путем поглощения других компаний, а не осознанной кооперации с сохранением самостоятельности последних.

Например, «РУСАЛ» в 2018 году создает внутри компании  downstream-дивизион , прокладывая дорогу к конечному потребителю алюминиевой продукции, поглощая небольшие компании, производящие колесные диски «Скад» и «КиК».

Возвращаясь вновь к кэйрэцу и чеболям, следует отметить, что наличие в структуре капитала каждой из компаний логики  взаимозависимости  и  самостоятельности  позволяет реализовывать развитие конкуренции на основе постоянно поддерживаемого баланса в ответственности за собственное развитие и минимальных издержек. Также такое взаимное владение пакетами акций позволило проводить внутри группы единую политику, скоординированную клубом высших менеджеров.

Очевидно, к такой кооперации компании подтолкнула государственная промышленная политика.

Три фактора роста предприятий

Рассмотрим элементы промышленной политики в азиатских странах и сравним с российским опытом.

1. Ориентация на мировой рынок. Курс на конкуренцию и сбыт на международном рынке, а не внутри страны, по типу импортозамещения

Пожалуй, такой выбор для Японии и Кореи был естественным. Разрушенная войной Япония или слаборазвитый сельскохозяйственный Юг Кореи не имели объемного рынка, и рост его не предполагался в обозримой перспективе. Единственный путь – это встраиваться в мировую экономику, создавать ценность, востребованную среди широкого круга потребителей. В России же отечественную промышленность ориентируют скорее на внутренний рынок.

2. Концентрация в отраслях максимального роста или объема с упором на долгосрочную перспективу

Строить точные прогнозы, особенно по новым  продуктам , довольно сложно. А вот оценка имеющихся рынков легко может опираться на имеющиеся статистические данные. Ведь даже закрытый рынок вооружений имеет открытые данные.

Думая про стратегическую перспективу и отраслевой выбор, можно выделить несколько подходов, которых обычно придерживаются:

• с опорой на имеющиеся ресурсы («Газпром», «Роснефть»);

• с опорой на опыт и инфраструктуру («Роскосмос», «Росатом» и «Росвооружение»);

• исходя из оценки объема текущего рынка или понимания роста какого-либо рынка в долгосрочной перспективе (РФПИ с вакциной «Спутник V», Tesla).

А реальная конкурентоспособность в последнее время все более зависит не столько от основной базы, сколько от know-how, науки и технологий, что демонстрирует пример соревнования «Роскосмоса» и компании Илона Маска.

Япония, Корея и в последнее время Китай активно развивают такие отрасли, как электроника, машиностроение, автомобилестроение, химическая промышленность. То есть эти страны выбирают направления с возможностью создания высокой добавленной стоимости внутри страны. Все это перспективные, «долгоиграющие», в каком-то смысле зависимые друг от друга отрасли, которые предполагают производство конечной продукции. Все это заставляет задуматься.

3. Развитие свободной вперед идущей интеграции   в создании продукта высоких переделов, желательно – всей цепочки до конечного потребителя

Сама по себе вперед идущая интеграция обеспечивает тонкую настройку для всей производственной цепочки. То есть корпорация получает способность очень быстро реагировать на изменение спроса на рынке благодаря укреплению связи с  последним звеном . Таким образом можно обеспечить гармоничность и устойчивость для всех предприятий цепочки. 

И это может стать ключевым решением для долгосрочного развития, в то время как назад идущая интеграция в основном привлекательна лишь контролем над издержками.

Возможность именно  свободной интеграции  имеет ключевое значение для развития всех звеньев, всех предприятий. Именно свобода позволяет защититься от злоупотреблений, вызванных доминирующим положением  мажоритария  или собственника, обеспечивает естественную ориентацию на критерии качества, цены и стабильности при выборе поставщика с соблюдением прозрачности в закупках.

Именно эти принципы, заложенные в основу промышленной политики, порождают и  комплементарные институты  поддержки в развитии конкурентоспособности, которые в полной мере им стараются соответствовать.

В качестве примера стоит привести Японский центр производительности, являющийся безусловным лидером по развитию качества управления в стране, способствующий обмену эффективными практиками, организующий одну из лучших соревновательных практик – Японскую премию качества. JPC насчитывает в своем составе более 2 тыс. членов-учреждений. И это общественная организация, не правительственная и не исключительно частная.

Может, пришла пора пересмотреть и наши подходы?

Материал входит в спецпроект: «Качество и конкурентоспособность»