Клиент как стейкхолдер внутреннего аудита

Если верить  классической теории маркетинга , степень зрелости рынка определяет «поведение» компаний на рынке, уровень конкуренции, т.е. формирует приоритеты развития у участников рынка. На стадии роста одним из основных приоритетов бизнеса является существенный рост выручки и увеличение доли компании в нише. 

Рынок электронной коммерции в России находится как раз на стадии роста, и «Озон» является одним из ведущих игроков на этом рынке. Рост клиентской базы и лояльности, привлечение новых продавцов, расширение логистической инфраструктуры – далеко не весь перечень приоритетов развития «Озона», нацеленных на увеличение выручки компании. Насколько этот рост выручки будет динамичным, напрямую зависит от предоставляемого сервиса и качества наших продуктов, в т.ч. ИТ- и коммерческих продуктов. Поэтому вопросам качества в «Озон» уделяется особое внимание. Как  внутренний аудит  может влиять на увеличение выручки компании через качество сервисов и продуктов? Чтобы ответить на этот вопрос, познакомимся с терминами «продукт» и «сервис» в отрасли электронной коммерции и поговорим подробнее о тех, кого мы называем «клиентами».

«Продукт», «сервис», «клиент»

В широком смысле слова «продукт» в «Озон» – это торговая площадка, предоставляющая возможность  селлеру  и клиенту встречаться вне зависимости от региона нахождения. Однако в более узком смысле коммерческих продуктов для клиентов и селлеров более сотни: от понятных и известных  мобильных приложений  до конкретных  логистических или рекламных продуктов . 

В данном контексте понятие «сервис» можно рассматривать как синоним слова «качество»: например, для клиентов важно, чтобы товар приходил как можно скорее, неповрежденный, с возможностью оплаты после вручения товара курьером или в пункте выдачи. Чем быстрее товар доставляется, чем меньше доля поврежденных заказов в пути и чем более гибкие возможности для оплаты, тем лучше наш продукт для клиента и тем самым больше доверия к нам как к компании. 

Безусловно, понятие «качество» существует в компании и в классическом значении – контроль при приемке, проверка необходимой документации товаров и т.д. Однако эти контроли применимы только к собственным товарам «Озона». 

За первое полугодие 2024 года около 90% оборота товаров было сформировано продавцами, лишь 10% приходится на товары «Озона». Поэтому предлагаю мыслить в глобальных категориях относительно наших продуктов, где качество – это в первую очередь про сервис для клиентов, селлеров, партнеров.

Клиенты внутреннего аудита

Внутренний аудит в «Озон» подотчетен  совету директоров , как и рекомендовано Международными стандартами внутреннего аудита. В работе мы разделяем клиентов на внутренних и внешних. При этом наши внутренние клиенты – это не только СД, но и топ-менеджеры компании, руководители бизнес-функций и подразделений и др., а внешние – это все клиенты, которые так или иначе взаимодействуют с «Озоном». В статье основной упор сделаем на  внешних клиентов  – поскольку эти примеры будут более показательны. 

Можно выделить несколько видов клиентов, которые активно взаимодействуют с «Озоном»:

1. физические лица – это как обычные покупатели, которые, используя приложение или сайт, делают заказы товаров в самые далекие уголки нашей страны и за ее пределы, так и самозанятые, которые могут в гибком графике выходить на смены на наших объектах или развозить товары покупателям в качестве курьеров; 

2. юридические лица – это селлеры, которым мы предоставляем услуги нашей торговой площадки, рекламы, логистики и др., и партнеры – владельцы франшизных пунктов выдачи заказов, помогающие доставлять покупателям товары.

Таким образом, проводя операционные аудиты процессов, мы во многом затрагиваем процессы, услуги и продукты, используемые и потребляемые нашими клиентами ежедневно. Это значит, что, давая рекомендации, которые улучшают качество процессов или продуктов, операционный аудит взаимодействует с клиентами и помогает компании достигать поставленных целей. 

Логика довольно простая: 

• после аудита процесса/продукта мы формируем наблюдения; 

• затем ответственные за процесс или продукт, внедряя рекомендации внутреннего аудита, улучшают операционную деятельность и показатели своего направления;

• это дает конкурентное преимущество на растущем рынке, и клиенты чаще пользуются торговой площадкой;

• происходит рост выручки, других коммерческих показателей и бизнеса в целом.

Давайте рассмотрим несколько конкретных примеров, которые проиллюстрируют логическую цепочку «внутренний аудит – качество сервиса/продукта – клиент». 

Аудит сроков доставки до клиентов

В компании существует несколько показателей, которые характеризуют скорость доставки: основными являются  C2D  и  PC2D . Оба индикатора характеризуют время от момента заказа клиентом до момента получения заказа клиентом или доставки до пункта выдачи, где PC2D –  плановое время доставки , которое видит клиент в момент оформления заказа, а C2D – фактическое время доставленных посылок. Перед нами стояла задачи:

1. проанализировать процесс от расчета и установки плановых значений PC2D до финальных расчетов фактических значений C2D ; 

2. выявить направления, которые негативно влияют на индикаторы; 

3. разобраться в причинах и предложить пути решения. 

В рамках аудита мы выявили несколько несоответствий, одним из которых был некорректный расчет фактических сроков доставки C2D. Оказалось, что по некоторым направлениям показатель был завышен, поэтому не принималось решений по сокращению сроков доставки. После нашего аудита и обсуждений несоответствий с ответственными удалось сократить показатель PC2D и фактический срок доставки в удаленные регионы.

Аудит процесса доставки

Следующий пример тоже относится к процессу доставки, однако уже затрагивает качественный аспект. В какой-то из периодов мы стали видеть негативную обратную связь от клиентов, которые получали  товары низкого качества . Перед нами стояла задача проанализировать процесс доставки и выявить причину возросшего количества товаров низкого качества. 

После описания процесса и предварительной аналитики конкретных клиентских примеров мы обнаружили, что 90% клиентов, обратившихся к нам с данной проблемой, получали товары, которые ранее уже возвращались от других клиентов. При более детальном погружении в процессы возвратного потока мы выявили недостатки на этапе обработки возвратов, когда поврежденные товары могли попадать в остатки хороших, качественных товаров. 

После взаимодействия с ответственными были внедрены:

• дополнительные метки на товары в учетных системах и метрики, выделяющие товары «многоходы», которые стали фиксироваться отдельно и обрабатываться с большим вниманием;

• необходимые КПЭ для ответственных; 

• процесс разбора причин возвратов.

Это позволило улучшить показатель удовлетворенности клиентов и сократить количество обращений по данной теме.

Аудит расчетов курьерского вознаграждения

На горячую линию «Озона» пришло обращение, в котором курьер указывал на несправедливый расчет вознаграждения. Мы проанализировали конкретный случай на конкретном объекте, смогли подтвердить факты, о которых говорил курьер, и инициировали аудит уже всего процесса расчета курьерского вознаграждения. В ходе аудита мы выявили уязвимость, в результате которой ответственные могли злоупотреблять расчетами в ту или иную сторону, в т.ч. уменьшая размер курьерского вознаграждения. После завершения аудита был внедрен автоматизированный контроль, который исключил подобную причину некорректных расчетов. 

Резюме 

У каждого направления и коммерческого продукта есть свои ответственные и руководители, которые, обладая необходимой экспертизой и передовым опытом, развивают, как правило, только продукт и улучшают только свой сервис. Операционный ВА за счет организационной независимости и своего более широкого взгляда помогает ответственным посмотреть на процесс шире и/или под другим углом и обратить внимание на детали на стыке процессов и/или сервисов, которые могут быть заметны только при комплексном анализе. Эти детали могут существенно влиять на основные показатели направления и компании. 

Через свою работу, проекты и аудиты операционный ВА влияет на коммерческие продукты, а значит, влияя на качественные изменения в продуктах, взаимодействует с клиентом. Именно поэтому я считаю, что клиенты – это одни из основных стейкхолдеров услуг внутреннего аудита. Ориентируясь на пожелания наших клиентов, можно добиться конкурентного преимущества и гарантировать компании достижение поставленных целей.