Консультант отказался от проекта. В чем причина?

Консультирование – это «любая форма помощи в отношении содержания, процесса решения или построения задачи (или ряда задач), при которой консультант не выполняет задачу самостоятельно, а только оказывает помощь в ее выполнении». Такое определение дает  Фриц Стил . 

Помощь консультанта может потребоваться руководителю компании или ее владельцам, когда планируются изменения в техническом и организационном плане, введение инноваций, когда предстоит решение управленческих задач. 

Управленческое консультирование является набором услуг, оказываемых специально обученными людьми, которые помогают клиенту выявить и проанализировать проблемы и рекомендуют решения, а также при необходимости оказывают помощь в реализации решений

Ларри Грейнер и Роберт Метцгер

11 причин, по которым консультант отказывается от проекта

Оценивать консультанта стоит не только исходя из того, какие проекты он ведет и насколько эффективными они получаются. Важный показатель компетентности специалиста и его отношения к бизнесу, к своей профессии – то, от каких проектов он отказывается. Так считает Сергей Остапенко, эксперт в области повышения конкурентоспособности и эффективности, директор компании «Консультационный СИТИ-центр». Поводы для прекращения сотрудничества или даже его «неначинания» могут быть разными:

1. Часто управленческое консультирование не дает быстрых результатов. В фокусе внимания – производственные или какие-то другие процессы, отношение людей к их деятельности. Это невозможно одномоментно изменить. 

Кейс № 1. «Надо очень быстро…» 

Дано: компания с высоким уровнем конкурентоспособности, которая 60-70% продукции поставляет за рубеж и только 30-40% реализует в России. 

Заказчик: известный в регионе предприниматель, директор и собственник производственной компании.

Задача: провести экспертизу и улучшить продажи в этой компании.

Что сделано: проведен предварительный анализ, определена примерная продолжительность работ, которая даст сколько-нибудь приемлемый результат, – шесть месяцев. 

Почему сотрудничество не состоялось: клиент ставил нереально короткие сроки, в которые невозможно получить желаемый результат.

2. Иногда клиент снимает с себя ответственность руководителя и собственника за то, что будет происходить в его компании. Такой проект обречен на провал.

Кейс № 2. «Вы мне тут с людьми сами разберитесь…» 

Дано: производственная компания, завод, находящийся в Москве.

Заказчик: генеральный директор – собственник компании. 

Задача: трансформация внутри компании. 

Что сделано: предложена программа изменений, которая полностью удовлетворила заказчика. 

Почему сотрудничество не состоялось: заказчик дал консультанту полную свободу действий, одновременно сняв с себя всю ответственность.

3. Лучшее враг хорошего. Попытки клиента достичь максимальной эффективности любой ценой, объять необъятное, взять от всех самое лучшее приводят к тому, что успешная система, выстроенная при помощи консультантов, начинает «сыпаться».

Кейс № 3. «Какая парадигма? Мы берем у всех самое лучшее и делаем свое» 

Дано: производственная компания.

Заказчик: генеральный директор.

Задача: реализовать долгосрочную программу трансформаций, повысить эффективность, снизить затраты, минимизировать потери.

Что сделано: успешно пройдены несколько этапов программы. 

Почему сотрудничество не состоялось: после удачного старта ситуация внезапно изменилась. Выстроенные процессы начали «буксовать», внимание сотрудников сфокусировалось на чем-то другом, не относящемся к проекту. Оказалось, что клиент параллельно запустил второй проект, привлек к работе над ним других консультантов – с другой идеологией, в другой парадигме, с другими задачами. Сотрудникам компании – главному ресурсу – пришлось разрываться, пытаться найти время на оба проекта. На обнаружение этого обстоятельства ушел не один день. Первый проект было остановлен, поскольку возник конфликт, вероятность получения результата была крайне мала. 

Михаил Шерман, директор по развитию бизнеса клиентов «СЭЙВУР Консалтинг», руководитель проектов развития крупных производственных предприятий, предлагает искать причину несостоявшегося сотрудничества уже на стадии работы с заказчиком, поскольку если точки соприкосновения не найдены, отношения «заказчик – исполнитель» развиваться не будут. Эксперт выделяет три уровня отказа от возможного проекта:

• отказ от темы проекта. Такое случается, когда сама постановка задачи не соответствует жизненной позиции, кредо консультанта, его профессиональному профилю;

• тема интересная, профильная, консультант готов включиться в работу, но коммуникация со стороны заказчика или его представителя не попадает под тот профиль, в котором устанавливаются нормальные рабочие отношения. Например, когда потенциальный клиент готов переложить всю ответственность за реализацию проекта на внешнего специалиста; 

• правильная тема, адекватные заказчики, но в ходе исполнения проект внезапно слетает с намеченной траектории, отклоняется от выбранного курса. 

В своей практической деятельности Михаил Шерман сталкивался с несколькими категориями заказчиков, от работы с которыми был вынужден отказываться:

4. Заказчик хочет решить проблемы со своим персоналом руками внешнего консультанта.

5. Бизнес-идеи заказчика противоречат этике, морали, нарушают законы общества. 

6. У заказчика уже есть детальный план, в котором с точностью до часов расписано, где, когда, какие работы нужно выполнить, какие задачи решить и сколько за это будет заплачено. 

7. Клиент забывает о том, что работает с независимым экспертом, и начинает использовать его как своего собственного подчиненного, штатного сотрудника: диктует, что, когда и как делать. 

8. Заказчик пытается использовать консультанта как бесплатный подручный ресурс – его личные и профессиональные связи, знания, опыт в интересующей заказчика сфере.

Николай Митрофанов, независимый консультант в области стратегического и организационного развития, видит причины нежелания консультантов работать над проектом в следующем:

9. Независимый эксперт, консультант предлагает клиенту помощь – экспертизой, советом или в формате наставничества. При этом клиент ожидает фактического внедрения: специалист приходит, берет все в свои руки и реализует проект от начала до конца. При этом на стадии переговоров клиент хочет, чтобы ему за его деньги гарантировали 100%-й результат.

10. Клиент разрабатывает собственный план, пишет техзадание, делает расчеты и проводит конкурс среди желающих реализовать этот проект за определенную сумму. Человек, выигравший такой тендер, может обратиться к консультанту с предложением выполнить всю работу, а прибыль поделить пополам. 

11. Консультант не находит внутри организации человека (необязательно заказчика или руководителя, это может быть сотрудник среднего уровня), которому реально нужна помощь. 

В последнем случае, когда имеет место бессубъектность, эксперт отказывается от проекта или пытается сузить область взаимодействия. Например, предлагает провести обучение, сделать экспертизу или дать несколько советов и уйти.

Почему клиент не хочет продолжать сотрудничать? 

Работа над совместным проектом не всегда прекращается по инициативе консультанта. Бывает и так, что уже в ходе реализации утвержденного плана преобразований и даже при достижении намеченных целей, при промежуточных успехах, заказчики досрочно расторгают договор и завершают сотрудничество. Почему это может происходить?

• Клиент вдруг осознает, что никакой волшебной палочки не существует. Работать придется всем – и ему самому, и его сотрудникам. Консультант лишь помогает найти проблемные моменты, обойти их и прийти к нужному результату с минимальными усилиями и максимальной пользой.

• Заказчик изначально уверен в том, что его случай – исключительный и решить его не сможет никто. Поэтому, когда консультант не просто обещает определенный результат, но и успешно подводит к нему компанию, разгорается конфликт с клиентом. 

• Реализация проекта всегда требует от заказчика немалых усилий: придется выходить из зоны комфорта и меняться самому, менять свои привычки, менять механизмы взаимодействия на предприятии. Это часто вызывает негодование и отторжение со стороны клиента, становится поводом для конфликта с консультантом и последующего расторжения контракта. 

• Труд консультанта нужно достойно оплачивать. 

• Консультант видит больше и может сделать больше, но не будет этого делать, потому что об этом не договаривались на стадии заключения контракта, этого не было в ТЗ. 

• Многих заказчиков пугает, что консультант слишком много знает и видит глубже, мыслит системнее, быстрее находит варианты решения задачи, несмотря на то, что проработал на предприятии всего пару недель, а сам клиент строил его с нуля. 

Еще один вполне закономерный, логичный момент: «за время пути собачка могла подрасти». На старте проекта консультант и заказчик подписывают договор, в котором фиксируются условия сотрудничества. Если совместная работа растягивается на длительный срок, за это время случается неизбежный рост самого заказчика. Он развивается вместе с проектом, получает дополнительное представление о том, как все может быть, у него появляются дополнительные вопросы и сомнения: а так ли ему нужен теперь консультант? Клиент сам начинает понимать, каким путем нужно идти, где взять ресурс для реализации проекта, как выстроить процессы и т.д. Поэтому консультанту приходится проводить корректирующую работу, напоминать о конечной цели, к которой они должны прийти. 

Это взгляд независимого эксперта на причины отказа компании от услуг внешнего специалиста.

Таким образом, одно из условий успешного сотрудничества – честный, откровенный диалог клиента и консультанта. Чтобы получить профессиональную помощь, заказчику нужно открыто говорить о своих проблемах в управлении. Не пытаться производить впечатление, пускать пыль в глаза, не делать вид, что в компании все отлично, а максимально открыто представить свою собственную позицию, рассказать о своих целях, ожиданиях, сомнениях, страхах, рисках. В свою очередь, консультанту всегда следует знать и понимать, на какой стадии развития находится организация, учитывать опыт и уровень развития самого управленца и помогать ему, как субъекту действия, самому развивать свою компанию.