Корпоративная культура: сверху, снизу, по спирали

Недавно на Facebook разгорелась оживленная дискуссия вокруг цитаты Александра Вагенлейтера : « Таити Оно  строил культуру силовым способом. Если ждать пока все «сопротивленцы» перестроятся, можно потерять бизнес» . Как же так? Неужели один из отцов-основателей  TPS   — культуры, транслирующей ценность человека — применял силовые методы? Вопрос закономерный и провоцирующий на дебаты. В том числе потому, что заставляет задуматься о подходах к построению корпоративной культуры.

Решили разобраться в этом вопросе и найти плюсы и минусы (с учетом комментариев участников обозначенной выше дискуссии) выстраивания культуры разными методами:

• силовым;

• демократическим;

• либеральным;

• по спирали .

Что такое корпоративная культура?

Согласно определению «Википедии», «корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации».

Сейчас все больше говорят о конкуренции корпоративных культур и менеджменте талантов. У компаний, которые создают культуры, поддерживающие цели бизнеса, раскрывают и взращивают таланты, больше шансов выиграть на рынке

Вадим Лапидус
академик Международной академии качества

Если говорить проще, то корпоративная культура — это некий набор ценностей и правил, принятых в организации.

Силовой подход 

Ценности и элементы корпоративной культуры при таком подходе разрабатываются ограниченной группой людей и «спускаются» остальным участникам в директивной форме. Обычно в роли «творца» выступает руководящий состав или авторитарный лидер. В отдельные исторические периоды (например в период революции и гражданской войны в нашей стране) в роли авторитарной группы выступали работники, навязывая силой новые ценности руководящему составу. Однако культура «равенства и справедливости» в тот период не имела под собой экономического и социального обоснования, а потому «отвоеванные» предприятия почти всегда становились нежизнеспособными.

Ее фундамент — жесткая система контроля, четкие инструкции и правила, система наказаний и поощрений.

Минусы: риск потери ключевых сотрудников, слабое целеполагание у основной массы работников («это не мои цели, зачем мне их поддерживать»), формирование внутри компании субкультур, риск «революции», оппортунизм.

Плюсы: быстрая трансформация (часто лишь внешняя), возможность быстро избавиться от неугодных сотрудников.

Подход типичен для компаний с жесткой вертикальной иерархией — для госорганов и корпораций с госучастием, предприятий ВПК, финансовых и силовых структур.

В советские годы это была единственно возможная форма построения корпоративной культуры. В современной России приведенная модель также самая типичная (но не самая эффективная) и в ряде случаев необходимая, например, в силовых структурах.

Об обоснованности силовых методов в отдельных областях деятельности говорит, например, участник вышеназванной дискуссии в Facebook Владимир Гусев: «В бригаде силовые методы — порой единственный способ добиться результата. Нет места демократии, например, на судовой компании или в экспедиционной группе в тайге. Силовые методы и диктат также обоснованы там, где руководитель понимает цели и задачи».

И хотя экспертное сообщество в большинстве своем критикует такую модель построения корпоративной культуры, есть и те, кто считает, что при построении культуры «насилие необходимо и полезно». Есть также позиция, что силовые методы обоснованы, если их транслирует лидер-эксперт: «России нужен свой Таити Оно, который бы разогнал мракобесье с заблудших российских предприятий».

Культуру следует насаждать. Даже силой. Иначе нас всех ждет крах.

Сергей Капица
советский и российский ученый

Любопытна по данному вопросу и точка зрения эксперта в области бережливого производства Николая Митрофанова: «Силовым способом можно построить только авторитарную культуру. В такой культуре Авторитет должен на примерах демонстрировать, что есть правильно, а что нет, подкрепляя примеры и слова кнутом или пряником.

Несколько лет назад я присутствовал на семинаре, который вел бывший директор одного из заводов Тоyоtа. Ближе к концу семинара ему был задан вопрос примерно такого содержания: «Вы нам рассказываете о системе, которая основана на сотрудничестве, совместном решении проблем и пр., а у нас в России все не так, сотрудничества нет, руководители авторитарны, поэтому инструменты, о которых вы говорите, работать не будут». Японец ответил примерно следующее: «Видимо я до вас не донес особенности культуры Тоyоtа. Она достаточно жесткая. Когда я был еще молодым, мне довелось видеть Таити Оно. Он был эмоциональным человеком, и если что-то шло не так, то мог и «кулаком в глаз». Примерно 30% процентов сотрудников не выдерживали работу и увольнялись. Те, кто оставались, поддерживали систему, созданную Таити Оно».

Авторитарный подход сработал в Тоyоtа, но сработает ли он в других местах? При авторитарном подходе к управлению люди, нацеленные на развитие, подходы которых не совпадают с Авторитетом, вынуждены либо смириться, либо уйти, что может негативно сказаться на эффективности и развитии компании в долгосрочной перспективе».

Демократический подход

При таком подходе корпоративная культура формируется с учетом мнения всех сотрудников компании. Курирует процесс руководитель-лидер.

Среди ключевых инструментов распространения культурных ценностей и правил:

• личный пример руководителя-лидера;

• детальное разъяснение новых правил и норм всем сотрудникам;

• трансляция историй сотрудников, следующих принципам создаваемой культуры;

• система мотивации (в первую очередь нематериальной), поощряющая правильное поведение.

Такой  тип развертывания корпоративной культуры характерен для организаций, построенных на уважении к личности, осознании ценности индивида и его творческого потенциала.

Плюсы: вовлеченность персонала, формирование положительного внешнего и внутреннего имиджа компании, жизнеспособность и долговечность создаваемой культуры.

Минусы: длительность, трудозатратность,  большие финансовые расходы , сложность реализации в крупных корпорациях,  ментальная противоречивость .

Демократический подход типичен для инновационных компаний, стартапов, социально ориентированных международных корпораций, организаций, разворачивающих бережливую культуру.

В этом ряду один из самых ярких и известных примеров — компания Toyota. Среди ее базовых ценностей — развитие корпоративной культуры, «которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством».

Сюда также можно отнести транснациональные корпорации: «Икеа», Google, «Вольво Групп», «Юнилевер» и др.

Потому часто многие начинания в российских организациях заканчиваются провалом. Однако есть и успешные кейсы. Например, демократический путь построения культуры выбрали такие компании, как «Меридиан», «Артис 21 век»,сеть ресторанов «МаксиМ», «Технониколь», «ГрандГифт», «Яндекс» и ряд других.

В демократической парадигме огромная роль в построении корпкультуры отводится лидеру. «Лидер должен стать инициатором перехода к новой культуре — разрабатывать программы воспитания людей, создавать определенные системы ценностей и поддерживать их. Это сложный и долгий путь. Но если его успешно пройти, жизнь наладится», — говорит генеральный директор ООО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества Вадим Лапидус.

За демократический подход выступает эксперт по повышению производительности труда Олег Паневин: «Через колено не работает. Лентяи и воры сами уйдут, если грамотно выстраивать культуру. А выгнать проще всего».

В свою очередь, причиной слабого распространения демократического подхода один из активных участников дискуссий в соцсетях по теме бережливого производства Андрей Залыгин видит трусость руководящего состава: «Что мешает синхронизироваться по ценностям (без принуждения), вовлечь людей и начать созидать? Трусость руководителей всех уровней. Боязнь отдать бразды управления рабам».

Любопытная точка зрения и у Ильи Заветновского: «Пытаясь выстроить культуру вовлеченности, мы намеренно провоцируем конфликт насаждаемой корпкультуры и общепринятой». Илья проводит параллель между нашими отношениями с государством в повседневной жизни и с работодателем: «Живем мы с государством друг от друга обособленно, взаимодействуем редко и нехотя. Неправда ли, весьма похоже на отношение к работодателю: делай свою работу так, чтобы не уволили, от высказывания своей позиции на собраниях уклоняйся. Понятно же, что активисты, инициаторы новых проектов — это первые кандидаты на увольнение». Именно в социокультурной модели Илья видит коренные причины провалов в построении культуры демократическим путем.

Демократическая культура «Икеа»

Ценности шведской компании: простота, скромность, контроль издержек. Менеджеры компании, в том числе высшее руководство, не летают первым классом и не снимают номера в дорогих отелях.

Принципы руководства компании:

• Мотивировать сотрудников и давать им двигаться вперед.

• Удовлетворение от выполненной работы — лучшее снотворное.

• Большую часть задуманного еще предстоит выполнить, и это прекрасное будущее!

• Позитивно настроенные люди всегда побеждают.

• Победа еще не означает чье-то поражение.

• Бюрократия мешает быстрому и четкому решению проблем.

• Делать ошибки — привилегия решительных людей.

• Нерешительность — это еще больше статистики, проверок, совещаний, рутины — бюрократии.

• Простота — это хорошо. Сложные правила парализуют.

• Ни один метод не может быть эффективнее, чем единственный хороший пример.

подробнее

Либеральный подход

В создании корпоративной культуры участвуют все сотрудники, обладающие равными правами. При всем этом речь не о власти большинства. Для утверждения конкретной идеи ее не обязаны поддерживать все. Если никто не докажет ее вред, она будет принята.

Подход типичен для самоорганизующихся структур с горизонтальной системой управления, отличающихся отсутствием классического лидера, построенных на командной деятельности. Бирюзовые организации, холакратия, Agile — все это про новую формацию корпоративной культуры. Подход считается хотя и не самым надежным, но, по мнению ряда специалистов, самым прогрессивным и эффективным.

При всей своей «человечности» корпкультура в таких организациях формируется вокруг целей организации, а не вокруг людей. Брайан Робинсон, стоящий у истоков холакратии, на этот счет четко сказал: «Холакратия не для людей. Холакратия сосредоточена на организации и ее цели, а не на людях и их желаниях. Холакратия не предписывает создавать какую-либо определенную культуру… Но именно потому, что холакратия не стремится менять людей или культуру, она создает условия для более естественного развития личности или культуры — тогда, когда это целесообразно».

Плюсы: гибкость, высокая вовлеченность персонала, стимулирует творческие способности участников, создает условия для прорывных решений.

Минусы: неготовность людей к работе в самоорганизующихся системах, сложность реализации, особенно в крупных компаниях, нестабильность системы.

Сегодня «бирюзу», или холакратию, в той или иной степени поддерживают Zappos, AirBnb, Qiwi «Рокетбанк», «ВкусВилл», «Экспедиция», банк «Точка» и даже (хотя и не в полной мере) Сбербанк. А Agile внедрен чуть ли не в каждой уважающей себя компании, занимающейся разработкой ИТ-продуктов. И не только. В последнее время методология активно используется в сфере продаж и даже медицине.

Десять корпоративных принципов компании Zappos

Словосочетание «идеальная корпоративная культура» для многих ассоциируется с Zappos. Начав работу как онлайн-магазин обуви, компания трансформировалась в поставщика… счастья. Вот лишь некоторые отличительные черты корпоративной культуры, вызывающей восторг:

1. Вызывать вау-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными. 

подробнее

Значительно больше не столь успешных кейсов. Например,  Medium  в конечном итоге отказался от холакратии, как и компания «Кнопка». «Главный минус холакратии — это серьезные проблемы с внедрением новых подходов и технологий. Команды были готовы решать проблемы понятными им способами, которые они сами могут контролировать. Типизация и, как следствие, автоматизация буксовали. Наш сервис не имел гарантированного качества и не мог быть масштабирован», — рассказывает один из сотрудников «Кнопки», объясняя отказ от эксперимента.

Спиральная динамика

Это эволюционная теория развития организаций, разработанная Клером Грейвзом. По спиральной динамике трансформация любой системы происходит последовательно по восьми цветовым уровням. Высший, на котором находятся бирюзовые организации, — самый мощный. Каждый уровень имеет свои культурные ориентиры — мышления, общения и взаимодействия. Знание законов и инструментов каждого уровня позволяет успешно работать с культурой организации, менять ее и повышать эффективность компании в целом.  Главное — не перепутать стадию и инструменты. Попытки перепрыгнуть этап обычно заканчиваются провалом.

Направо пойдешь…

Какой из этих подходов правильный ? Решайте сами. Мы же совместно с порталом «Алгоритм» решили разобраться в вопросе глубже.