Круг качества

Официальной датой зарождения кружкового движения считается 1962 год. Именно тогда малые группы японских рабочих и бригадиров, созданные для освоения новых методов управления качеством, получили название «кружки качества». Кстати, поводом для собраний малых групп было изучение публикаций крайне популярного в те времена журнала по контролю качества. Главным же популяризатором и идеологом движения был Каору Исикава. Сегодня его называют отцом кружков качества.

На 2018 год в Японии зарегистрировано почти 52 000 кружков качества. Среди них как внутриорганизационные, так и межорганизационные, отраслевые и даже межотраслевые кружки. При всем этом цель у членов кружков одна — сделать свою работу и работу предприятия совершеннее.

Основа основ

Итак, что же такое кружок контроля качества?

Кружок качества — одна из форм  малых групп , созданная и функционирующая на добровольных основах в целях совершенствования условий труда, повышения качества продукта или услуги. Деятельность кружка качества выражается чаще всего в форме подачи предложений по улучшению.

В сферу интересов кружка качества входит выявление проблем, нахождение их корневых причин и выработка предложений по их решению с использованием  инструментов качества .

Среди отличительных черт кружков качества также:

• периодичность встреч, в среднем 1–5 раз в месяц,

• равный статус участников,

• вовлеченность всех членов кружка в процесс совершенствования,

• наличие лидера, выбранного участниками групп на основании его профессиональных и личных качеств,

• участники кружка качества самостоятельно задают план и формат деятельности, руководство в этот процесс не вмешивается,

• работа по циклу  PDCA .

Феномен огромной популярности кружков качества объясняется вполне осязаемыми плодами их деятельности:

• повышение производительности труда,

• повышение качества,

• экономия ресурсов,

• выстраивание корпоративной культуры, основанной на уважении, демократии, осознании ценности труда и ресурсов,

• повышение образования рабочих (кружковая деятельность предполагает постоянное обучение),

• развитие инициативности и самостоятельности рабочих,

• улучшение условий труда, в том числе снижение травматизма,

• повышение мотивации (за счет осознания рабочими того, что они могут повлиять на ситуацию),

• повышение удовлетворенности от работы,

• сплочение коллектива.

За кулисами кружкового движения

Как же устроена деятельность кружка качества на типичном японском предприятии?

Кружки формируются по интересам из рабочих или служащих. Это могут быть как межфункциональные группы, так и служащие одной производственной ячейки. В группы входит от 5 до 10 участников. Во главе группы — лидер.

Лидер кружка качества ежегодно проходит обучение. Полученными знаниями он обязательно делится с членами группы.

Стоит сказать, что иерархия внутри кружков весьма условная. Ведущим проекта может стать любой участник кружка, например «владелец» оказавшегося «под прицелом» процесса. Остальным же членам ставятся задачи, которые они должны решить к определенному сроку.

Все предложения, высказанные на собрании, фиксируются. Лучшие — прорабатываются с применением классических методов контроля качества. Финальные предложения оформляются по стандартизованной форме и реализуются силами группы. Если для решения проблемы не хватает ресурсов или полномочий, к работе подключается менеджмент.

Темы, поднимаемые на кружках качества, весьма разнообразны. Прежде всего, это вопросы повышения производительности труда, качества продукции, но также условий работы, сокращения расходов и др.

Мотивация кружковой деятельности зачастую носит нематериальный характер. Лучшие кружки на предприятии награждаются, а победителям вручают символические медали или грамоты. Членам кружка дают право выступить перед коллегами с докладом и т.д. Но главным мотиватором является осознание того, что у рядового рабочего есть право повлиять на деятельность предприятия.

Группы собираются 1–5 раз в месяц, обычно в нерабочее время. Однако, по словам Кена Такатори, главы департамента международных связей JUSE, такая практика в последнее время пресекается. Дело в том, что объем переработок в Японии колоссальный. А это чревато массой социальных проблем. Потому работодателей, допускающих внеурочную деятельность кружковых объединений, штрафуют.

Подробнее об этом читайте в статье Н. Белостоцкой «Кайдзен уже не тот»

В масштабах страны

Курирует деятельность движения Союз японских ученых и инженеров  JUSE , со штаб-квартирой в Токио и 9 региональными отделениями.

В целях развития кружкового движения JUSE раз в год проводит национальный конкурс на лучший кружок качества, по итогам которого вручается 6 золотых и 12 серебряных медалей. 4-5 раз в год проводятся национальные конференции, несколько раз в год — региональные (9 регионов) или секционные (37 секций), а также внутрипроизводственные. На конференциях о своих достижениях рассказывают передовые кружки качества.

Также раз в год проводится международная конференция кружков качества, в которой участвуют представители из 70 стран мира. В 2019 году такая конференция пройдет в Токио (с 23 по 25 сентября).

Большое внимание уделяется обучению лидеров кружков качества. Так, ежегодно самые активные кружковые деятели отправляются в обучающий 16-дневный круизный тур, организует который  Junior Executive Council of Japan . Здесь молодые специалисты изучают вопросы формирования лидерских качеств, стимулирования работы подразделения, саморазвития и воздействия малых групп на повышение производительности, неформально общаются с коллегами, делятся опытом.

В свою очередь, JUSE, помимо обучения лидеров кружков, реализует учебные программы для новичков, менеджеров, а также тренеров. Здесь же можно освоить основные инструменты и методы контроля качества, усилить навыки поиска причинно-следственных связей, научиться работать в группе и узнать историю кружков качества.

Участвует в движении и Японский центр производительности труда  JPC  — он несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров.

Подобные семинары проводятся и внутри компаний, являясь частью системы обучения работы в малых группах.

Контроль качества начинается и заканчивается образованием.

Каору Исикава

Стоит сказать, что кружковое движение уже давно вышло за пределы Японии. Сегодня его поддерживают свыше 70 стран, в основном из азиатского региона. Среди них Южная Корея, Китай с Тайванем и Гонконгом, Сингапур, Индонезия, Индия, Малайзия, Филиппины, Шри-Ланка, Таиланд и др.

На заметку

Для тех, кто любит читать…

• Каору Исикава «Японские методы управления качеством» («What Is Total Quality Control», Prentice Hall, first U.S. ed. 1988)

• Каору Исикава «Кружки контроля качества. Основные принципы» (QC Circle Koryo, General Principle of the QC Circle,  QC Circle Headquarters, JUSE, 1980)

• Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

подробнее

Российский опыт: на те же грабли

В нашей стране попытки внедрения кружков качества были предприняты еще в 50–60-х годах прошлого века. Тогда этот инструмент был встроен в систему научной организации труда и сопутствовал подходу подачи рацпредложений. Причем ряд попыток внедрения кружковой деятельности был весьма успешен. Одна из них описана в книге А. Родова и Д. Крутянского «План, поток, ритм» 1964 года. В ней приведен интересный пример создания плановой системы на Новочеркасском электровозостроительном заводе, основанной на принципах, известных нам сегодня как бережливое производство и кайдзен.

Данный подход был полностью или частично внедрен на ряде предприятий ВПК, в частности, в авиастроении. Однако массового распространения кружковой деятельности не последовало.

Следующая попытка была предпринята в 80-е годы прошлого века. Вдохновленные успешным опытом Японии, мы вновь пытались интегрировать групповой подход работы в нашу производственную культуру. На предприятиях ВПК, в научно-исследовательских институтах стали появляться временные творческие коллективы. Они создавались для решения амбициозных задач — проведения научно-исследовательских работ, создания опытных образцов и др. Группы формировались из сотрудников разных подразделений предприятия, но допускалось привлечение сторонних экспертов. После решения задачи временные творческие коллективы распускались.

Но инициатива опять не прижилась. Слишком в те времена была зыбкой политическая и экономическая ситуация в стране.

В 2000-х годах на волне очередной популярности японских подходов, правда, уже переосмысленных американскими публицистами, попытки встроить кружковое движение повторились, хотя и весьма вялые. И опять мимо. Среди причин эксперты выделяют:

• неправильную организацию труда на российских предприятиях,

• неотработанную систему мотивации,

• низкую инициативность рабочих и служащих,

• несамостоятельность работников низшего звена,

• отсутствие культуры совершенствования рабочего места,

• отсутствие стабильной системы управления организациями, обусловленное волатильностью экономической и политической ситуации в стране,

• иерархическую систему управления «сверху вниз»,

• неумение менеджеров правильно организовать работу малых групп,

• коммуникационный разрыв: неспособность менеджеров донести до рабочих информацию о пользе кружкового движения для всех участников производственной системы.

Подробнее о причинах низкой популярности кружков качества в современной России читайте в статье «Кружки качества: опять мимо?»