Методологии, проверенные временем

Система менеджмента качества

Бытует мнение, что система менеджмента качества (СМК) – это нечто, отвечающее за качество продукции или его обеспечение. Но это не совсем так. Давайте разберемся, как СМК влияет на конечный продукт.

За качество продукции напрямую отвечают другие подразделения в компании, например, отделы:

• обеспечения качества;

• технического контроля;

• сертификации продукции и так далее.

СМК же отвечает за качество управления компанией и всеми ее процессами: насколько разумен менеджмент организации, как быстро руководство реагирует на различные изменения и приспосабливает к ним внутренние правила, насколько компания удовлетворяет требования потребителя. 

Роль управления компанией лежит на высшем руководстве. Топ-менеджеры организуют внутренние правила и выстраивают взаимодействия между отделами. Поэтому высшее руководство должно быть максимально вовлечено в деятельность службы СМК. 

Когда система управления хорошо организована, компания достигает своих целей, в том числе – повышает качество продукции. 

Организовать подходящую, качественную систему управления можно с помощью стандарта ИСО 9001-2015. 

Согласно стандарту, компании нужно задокументировать:

• политику в области качества;

• цели в области качества;

• области действия предприятия – то есть на что конкретно распространяются требования ИСО 9001-2015.

Остальные инструкции – не обязательны. Стандарт – это довольно гибкий инструмент, который призван помочь правильно выстроить систему управления, подходящую для вашей компании.

Систему менеджмента качества можно сертифицировать в соответствии с требованиями ИСО 9001-2015. Чаще всего это делается для того, чтобы удовлетворить требование заказчика о наличии сертификата. Документ выдают на три года, но он требует ежегодного подтверждения – дополнительного обследования инспекционным контролем. 

За сертификатом можно обратиться в компетентный орган по сертификации. Они проведут аудит и примут соответствующее решение. Иногда заказчик может настаивать на выборе конкретного органа по сертификации, которому он доверяет.

Александр Юхов, финансовый директор ООО «Русский эксперт»:

СМК – это не что-то отдельно взятое, существующее само по себе, а единое целое с компанией. «Система менеджмента качества» – изначально неверный перевод названия стандарта ISO 9001-2015. Ближе к истине было бы «система качественного менеджмента», проще говоря – хорошая система управления организацией. 

СМК необязательно сертифицировать по ИСО 9001-2015. Но если вы хотите продемонстрировать и себе, и вашим потребителям и сотрудникам, что правила в компании есть, они адекватны и приемлемы, то почему бы нет? К тому же компетентные органы по сертификации могут помочь привести компанию к соответствию со стандартом и указать на новые возможные улучшения.

Процессное управление

ВРМ (Business Process Management) переводится как «управление бизнес-процессами», или проще – «процессное управление». От управления процессами напрямую зависит качество конечного продукта. 

Подход включает:

• управление компанией с помощью процессов. 

В любой компании есть действия, которые всегда выполняются одинаково: прием на работу, оформление командировок, закупки и др. Их выделяют в отдельные бизнес-процессы, описывают и назначают ответственных за них; 

• управление жизненным циклом самого процесса. 

Со временем процессы устаревают и их нужно модернизировать, дорабатывать и совершенствовать. Для этого каждый бизнес-процесс в компании представляют в виде замкнутого цикла PDCA (Plan – Do – Check – Act). Это помогает спланировать изменение (plan), внедрить его (do), оценить результат (check), сделать выводы и улучшить процесс снова (act).

ВРМ помогает компаниям выстраивать процессы так, чтобы можно было проще и быстрее выполнять работу и удовлетворять потребности клиента. Это увеличивает прибыль компании и позволяет улучшить качество продукта.

Процессное управление часто противопоставляют функциональному – традиционному подходу с иерархической структурой. Разница в том, что в функциональном подходе преобладают вертикальные связи и страдают горизонтальные. Иными словами, все взаимодействия между подразделениями (функциями) проходят через руководителей. При этом каждое подразделение выполняет свои KPI и зачастую не видит главной цели компании – удовлетворение интересов потребителя.

BPM позволяет представить компанию как структуру, состоящую из взаимосвязанных процессов. Подход выстраивает горизонтальные связи в компании, учит сотрудников взаимодействовать друг с другом, ставит бизнес-процесс и интересы клиента на первое место.

Георгий Ржавин, вице-президент по обучению ABPM Russia:

BPM (Business Process Management) – это один из способов управления компанией, когда компания смотрит на свои процессы как на активы. Еще одна особенность заключается в том, что внедрение этого подхода не требует от компании кардинальных реформ и перестройки. Можно наложить BPM на существующую структуру управления, тем самым усилив ее. 

Всем ли нужно процессное управление? Из своего опыта скажу, что BPM не подходит только стартапам, в самой ранней точке развития, когда процессы еще не стабилизированы и компания ежедневно их пересматривает. Для всех остальных ситуаций и размеров компаний в применении BPM вижу только плюсы.

За последние шесть лет отмечается рост качества проектов в области BPM. Это видно по участникам конкурса «BPM-проект года». Отмечается ежегодный рост уровня процессной зрелости конкурсантов, сложности задач, которые они решают в рамках BPM, и, как следствие, оценок со стороны жюри. Если в 2017 году разница между победителями и аутсайдерами составляла 80-90 баллов, то сейчас этот показатель уменьшился до 40-50. Иными словами, разрыв уменьшился в 1,5-2 раза.

Lean production и кайдзен

Бережливое производство в современном понимании – это концепция, которая позволяет сокращать потери (непроизводственные затраты) и повысить качество продукции, а именно – увеличить ее ценность для потребителя. Всего выделяют восемь видов потерь.

Сегодня существуют два понятия, которые подразумевают под собой бережливое производство:

• lean production – американская концепция;

• кайдзен – японская философия.

Оба понятия выросли из производственной системы компании Toyota – Toyota Production System (TPS). Но это не одно и то же. Многие эксперты различают их таким образом: американская концепция – это набор методов и инструментов для сокращения потерь и повышения качества. Кайдзен – это философия, которая начинается с корпоративной культуры компании и заканчивается внедрением конкретных инструментов.

Некоторые популярные инструменты бережливого производства

• 5S

Рациональная организация рабочего пространства. Базируется на соблюдении пяти основных принципов:

1. Seiri – сортировка;

2. Seiton – соблюдение порядка;

3. Seiso – содержание в чистоте;

4. Shisuske – стандартизация;

5. Seiketsu – совершенствование.

Работая в беспорядке, сотрудник не сможет создать качественный продукт.

• Канбан

«Канбан» в переводе с японского – «сигнальная доска». Это метод, позволяющий равномерно распределять нагрузку между работниками. Изначально, это были карточки, которые сотрудник на производственной линии передавал своим внутренним поставщикам, когда у него заканчивались необходимые детали. Сейчас на предприятиях этот процесс автоматизирован.

В условиях постоянных очередей, состоящих из «подвисших» задач или деталей на производстве, качество производимой продукции снижается. 

• Poka-Yoke

В переводе на русский – «защита от оплошностей» или «защита от дурака». Инструмент направлен на создание условий, при которых сотрудник не сможет совершить ошибку. Например, закрытый доступ к папке с установочными файлами или шаблон договора, в котором возможно изменять только данные контрагента, с которым он заключается. 

Ошибки как минимум тормозят процесс и приводят к браку – производству некачественного товара.

TOC

Theory of Constraints (TOC), или теория ограничений, фокусируется на ограничивающих производительность факторах и их планомерном разрешении. По TOC такие «узкие» места определяют эффективность всей производственной системы. Проще говоря, концентрироваться нужно на самой «болезненной» проблеме. Такой подход помогает компании постоянно совершенствоваться и повышать качество продукции.

Чтобы реализовать методологию, нужно ответить на три вопроса: 

• что менять?

• на что менять?

• как обеспечить изменения? 

Процесс непрерывных улучшений по TOC можно представить в виде трех шагов:

1. Выявить ограничивающее убеждение (корневую проблему) – самую «болезненную» точку в организации;

2. Решить, как лучше всего использовать возможности, открывшиеся при отказе от ограничения;

3. Подчинить всю систему принятому решению.

К ним можно добавить еще два:

• Расширить найденное ограничение;

• Найти новое ограничение.

Таким образом, круг замкнется, и компания сможет постоянно совершенствоваться и повышать конкурентоспособность.

Каждая из представленных концепций воздействует на качество продукции, в первую очередь, через улучшения в управленческих подходах и корпоративной культуре компании. Поэтому, чтобы предвидеть и устранять локальные проблемы, руководству необходимо выстраивать всю систему так, чтобы она работала наилучшим образом.