Основы создания системы риск-менеджмента

Вопрос: Можете описать пошаговые действия для формирования системы риск-менеджмента?

Яна Крухмалева: Начать нужно с постепенного внедрения культуры риск-менеджмента. Если без подготовки спустить сверху директиву о внедрении, возникнет саботаж идеи или ее отторжение. Поэтому сначала нужно найти идеолога, который начнет в компании проводить подготовительные мероприятия. Например, в игровой форме: тесты, соревнования на тему анализа рисков и т.д. Как только культура риск-менеджмента перестанет отторгаться, можно переходить к поэтапному внедрению. 

1. Разработать нормативно-регламентирующую документацию. В дальнейшем она может дорабатываться и меняться, сразу идеально не получится.

2. Начать погружать персонал в риск-менеджмент, причем в эту работу должны быть включены все сотрудники команды или компании. Одно подразделение не сможет оценить все риски: юридические, экологические, строительные, социальные, киберриски и множество других. Работой с ними должны заниматься профильные владельцы рисков, которые прекрасно разбираются в них в своей зоне компетенции и ответственности.

3. После этого можно переходить к автоматизации. Существует российский софт для риск-менеджмента, что в текущей ситуации минимизирует санкционные риски. Это завершающая стадия, но могу сказать, что в России полной автоматизации еще ни одна корпорация не достигла.

Внедрить риск-менеджмент в небольших компаниях, со штатом до 50 человек, можно достаточно быстро, и это не так сложно. Все, что больше небольшой компании, уже серьезный процесс. Кроме того, многие топ-менеджеры и лица, принимающие решения, не до конца осознают важность этого мероприятия. Но я пропагандирую серьезный подход к риск-менеджменту. Иначе мы так и будем попадать в кризисы. И будут постоянно появляться все новые  «черные лебеди» .

Вопрос: Какие из специалистов компании должны быть подготовлены?

Яна Крухмалева: Подготовлены должны быть все сотрудники, у каждого есть своя роль:

• владельцы рисков – все сотрудники компании, каждый в своей функциональной зоне компетенции и ответственности является владельцем своей группы рисков. Они понимают, у них существуют свои инструкции, что надо делать с рисками пошагово;

• риск-координаторы – люди, координирующие работы по риск-менеджменту. Это небольшая группа людей;

• лица, принимающие решения, которые на высоком уровне получают агрегированную информацию и принимают решения.

Кроме того, при построении системы риск-менеджмента не обойтись без IT-специалистов. Например, для интеграции системы риск-менеджмента с другими информационными системами. В этом случае можно обратиться к компании-вендеру или сделать все своими силами. 

Вопрос: Сколько IT-специалистов нужно на компанию в 500 человек для поддержания системы риск-менеджмента?

Яна Крухмалева: На самом деле не так много, хватит буквально трех человек. 

Посмотрим на пример Росатома. Они хотели купить российское ПО для риск-менеджмента, но заключить контракт не получилось – не сошлись в цене. В итоге компания решила самостоятельно создавать собственный софт по анализу рисков на базе 1С. Затраты на создание такого ПО будут значительно больше, чем на покупку уже готового решения.

Когда существует универсальный, обкатанный во многих странах российский софт, уже протестированный и очищенный от багов, то лучше остановиться на нем. Для его поддержания в компании действительно хватит двух-трех человек. 

Разработка собственного ПО влечет множество затрат и рисков. Нужно привлекать целую команду разработчиков, ждать несколько лет, а в итоге софт может оказаться совершенно не пригоден и не интересен ни внутреннему, ни внешнему рынку. 

Ксения Темникова: В крупной компании вручную управлять рисками невозможно. Большая масса документов и красивых отчетов с графиками и схемами, которые просто на бумаге подаются руководству, это не то, что развивает бизнес. Продвижению бизнеса будет способствовать внедрение апробированного программного обеспечения. Это позволит массово использовать риск-менеджмент в компании и вовлечет персонал в эту работу. 

Яна Крухмалева: В некоторых компаниях я наблюдала сознательную подтасовку данных об уже существующем ПО. В результате из-за искажения данных делался вывод, что существующий на рынке софт в компании использовать нельзя и нужно разрабатывать свой с нуля.

Мотивация таких сотрудников совершенно понятна – они хотят осваивать деньги, изобретая свой «велосипед». И чем дольше этот процесс будет длиться, тем и лучше. Но кто в этом случае проигрывает? Руководитель компании, который инвестирует в этот «велосипед». 

Вопрос: Если происходит слияние двух бизнесов, то как правильно перестроить управление рисками?

Яна Крухмалева: Начну с примера «Южного потока». В этом проекте было сразу несколько стран-участников, и при заключении акционерного соглашения иностранные партнеры сказали: «Давайте в тексте акционерного соглашения пропишем все риски и придем к консенсусу на тему их характеристик». После этого мы смогли говорить на одном языке.

То же самое должны сделать руководители двух сливающихся компаний. Потому что у каждого руководителя будет свое видение и отношение к риск-менеджменту. Им нужно определить руководителя риск-менеджмента, который впоследствии будет докладывать совету директоров о текущей ситуации. Если каждый из руководителей компании будет тянуть одеяло на себя или они передадут риск-менеджмент юристу или финдиру, это будет нерабочая схема. Если за систему отвечает отдельный, непредвзятый сотрудник, отчитывающийся высшему руководству, то не будет никакой профанации и использования системы риск-менеджмента в чьих-то узких интересах.

Ксения Темникова: При слиянии или поглощении одна из основных проблем возникает из-за разных корпоративных культур. На бумаге все хорошо, но когда процесс происходит в действительности, то возникает очень много сложностей: между персоналом, различными службами и лицами, принимающими решения. И сфера риск-менеджмента не исключение. При слиянии или поглощении важно не упустить этот момент. Поэтому нужно еще «на берегу» договориться об ответственном лице и передать ему все возможные полномочия и ответственность за систему риск-менеджмента. Именно она поможет сгладить столкновение корпоративных культур.