Осознанное совещание

Существует несколько типовых проблем, которые сегодня имеют широкое распространение в российской практике и негативно сказываются на организации работы в коллективе, атмосфере и корпоративной культуре, а зачастую и на руководителе предприятия.

Поможет взгляд со стороны

Для сотрудников организации совещания – дело повседневное. Отсутствие разнообразного опыта, конкретное, а не абстрактное мышление не позволяет им осознать модели совещания и увидеть, что не так. 

Здесь помог бы взгляд независимого эксперта, однако организовать типичное для компании совещание таким образом, чтобы присутствие эксперта никак не отражалось на процессе, очень сложно. Наблюдение за проведением совещания  со стороны  позволяет сделать значительные выводы о парадигме и уровне развития управления в компании.

подробнее

Bad practices

В этой статье остановлюсь на тех возможных недостатках, которые приходится наблюдать почти в каждой организации. Три типовых проблемы в проведении совещаний:

1. Проведение совещаний для руководителя-организатора является самым неосознаваемым и ритуализированным процессом в управлении. Признаки  ритуалов явны, открыты, но зачастую даже не обсуждаются в компаниях в ущерб эффективности, гармонии и гуманистическим ценностям. Руководитель не ставит задачи совершенствования проведения совещания, эффективность его не измеряется.

2. Рабочий коллектив не рассматривается руководителем как группа-субъект. Не ставятся задачи улучшения корпоративной культуры. Совещание как один из ключевых инструментов такого влияния «выпадает» из области внимания руководства. Рост ответственности, сплоченности, открытости, взаимной поддержки не находится в фокусе внимания руководителя, и он не видит своих возможностей и влияния.

3. Совещания проводятся по единственному шаблону без учета специфики конкретных задач. Формат встречи зачастую противоречит ее целям и содержанию.

Система координат для оценки

Проведение совещания отражает сложившуюся управленческую парадигму в организации, а та, в свою очередь, – личную душевную и интеллектуальную работу ее руководителя и уровень управленческой грамотности. Хотя, надо честно признаться, для многих «профессиональная управленческая грамотность» – явление весьма эфемерное. Они не признают менеджмент за науку, полагая, что успешная практика – следствие большого опыта. Этот опыт, к сожалению, в основном базируется на благодатной почве  мифов  и самооправдывающихся прогнозов.

Есть немало подходов, описывающих управленческую парадигму организаций. Например, в работе «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу  построил  карту развития организаций от красной – автократичной до бирюзовой – интегральной. Введение цветового распределения позволило уйти от монохромной черно-белой оценки, что, безусловно, хорошо для восприятия, так как чистая дихотомия является скорее научным абсолютом, нежели оценкой реальной практики с ее многообразием форм, динамикой изменений и так далее.

Дифференциация управленческих парадигм по Лалу

• Красная. Импульсивная. Примеры: волчья стая, банда-мафия. Власть вожака. Явно выраженные проявления власти и наказания. Страх и подчинение. Такие парадигмы могущественны во враждебной окружающей среде. Не сильны в планировании, слабы в стратегии.

• Янтарная. Конформистская. От эгоцентризма к этноцентризму. Моральные ценности, «застывшие в янтаре». Расслоение внутри организации. Кастовые или классовые социальные системы. Форма определяет структуру. Пример: авторитет-священник во главе христианской церкви как структуры или иерархия – армия. Фокусировка на процессы, контроль.

• Оранжевая. Конкурентная. Мерило – не мораль, а эффективность. Крупные международные корпорации. Процессы и проекты. Ответственность и полномочия. Оголтелое стремление к новизне. Культ стратегии.

• Зеленая. Плюралистическая. Метафора – семья. Лидер служит тем, для кого он лидер. Децентрализации и расширение полномочий. Ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели. Культура компании в фокусе руководителя. Баланс интересов. Социальная ответственность.

• Бирюзовая. Аутентичная. Интегральная. «Страх – худшая комната в доме. Я хотел бы видеть, что ты живешь в лучших условиях» (автор – Хафиз). Траектория осознавания силы организации – «от внешних стимулов к внутренним».

подробнее

Рассмотрим совещание в  системе координат , где одна из осей – парадигма управления с двумя ее крайностями:

1. Авторитарная. «Разделяй и властвуй». Организация и реорганизация по воле субъекта, наделенного властью, явная иерархия по всем уровням.

   Максиму  «разделяй и властвуй»  используют не только при обсуждении формы правления целым государством. Руководство большим коллективом разных людей тоже может строиться по этому принципу. Эти слова часто приписывают Гаю Юлию Цезарю. Однако настоящий автор фразы «разделяй и властвуй» неизвестен.

2. Гуманистическая парадигма. «Объединяй и развивай». Стремление к автономности, самоорганизации, созданию возможностей для самореализации каждого из сотрудников.

   Максима «Объединяй и развивай» не является устоявшейся и широко используемой в современном управлении организациями в России.

В качестве второй оси координат можно принять оценку уровней зрелости системы управления по  одной из моделей .

На полюсах такой оси мы можем увидеть:

1. Отсутствующий уровень развития. Этим термином обозначается отсутствие логики, единых принципов, системы в управлении процессами компании. Обычно для такого уровня характерна «святая вера» в сдельную оплату труда – мы рабочим платим за их результат, а они сами все сделают как надо. Последствия такого подхода, как правило, негативны – результаты скорее не достигаются, затраты растут, управлять качеством продукции не удается, улучшения рабочим не нужны, поэтому почти все попытки построить на этом уровне эффективное бережливое производство обречены на провал; 

2. Прямо противоположный предыдущему состоянию – это улучшаемый уровень. Для него характерно, что внимание руководства сосредоточено на тотальном улучшении всех процессов организации. Анализу и улучшениям подвержены не только рабочие процессы, но и процессы оперативного управления:  контроль, обучение, совещания и процессы стратегического управления. При этом совершенствование – это задача не только руководства, но и любого сотрудника компании, который видит в этом смысл для себя и своего окружения. 

Рисунок ниже демонстрирует варианты проведения совещаний в зависимости от вышеописанных осей: парадигмы и уровня зрелости управления. На рисунке отражены характерные признаки определенного уровня совещаний. Как мне кажется, такого типа систематизация может продемонстрировать перспективу развития для руководителя, готового отойти от устоявшихся шаблонов и изменить свои привычки.

Такой возможный вектор развития нам показывает переход из левого нижнего в правый верхний квадрант.

Точка 1. Все элементы совещания определяются начальником в каждый момент времени. Именно он определяет, когда встречу надо проводить. Переносит и не проводит его, когда занят другими, более важными делами. Назначает на то время, когда хочет. В этой картине чисто «ручного управления», естественно, все приглашенные должны бросить свои дела и явиться по приказу. Такой подход демонстрирует власть со стороны начальника и должен показывать уважение, дисциплину и исполнительность подчиненных – яркое проявление красной культуры. Естественно, в такой системе главное ограничение – сам руководитель. Нет его – все упало, ведь все держится на нем. Характерное последствие для самого руководителя – перегрузка, перегорание, усталость, апатия. Хотя иногда такого типа совещания демонстрируют чудеса энергетики первого лица, но это уже совсем другая история – из области психиатрии: ему хорошо, когда другим плохо, это и возбуждает.

Точка 2. Чуть более мягкий вариант, чем предыдущий. Руководитель может почувствовать себя более свободно. Именно этот вариант на сегодня является самым распространенным. Периодичность согласована, время отведено, регулярность поддерживается, есть даже устоявшиеся внутренние нормы проведения совещания, формализованные или нет. Но руководитель опять на таком совещании в роли председателя –  актора , хотя уже может осуществляться замена в этой роли доверенным лицом, как правило, замом. Председатель – двигатель процесса, на его энергетике проходит вся встреча.

В физике существует убежденность, что любая система стремится к равновесию. Как мне кажется, такое же состояние характерно и для социальных систем, к которым можно отнести совещание. Высокая активность председателя порождает низкую активность его участников. Тут, конечно, многие руководители мне возразят, приводя примеры из своего опыта. «Вот я отдал им вожжи, а они сидят, как бараны, не могут сами ничего… им вожак нужен!» Узнаете? Это явление уже называется «выученная беспомощность». И автор этого явления – сам председатель со своими установками, способствующими поддержанию такого status-quo.

Точка 5. Часть совещаний делегируется. Этот уровень буквально означает, что задачи, которые должны быть решены совещанием, становятся все более распределенными. Смежники сами могут регулировать свои отношения, а не ждать аудиенции у биг-босса. Появление таких правил уже характеризует переход к культуре правил от культуры власти и возрастающую ответственность других участников – руководителей рангом пониже. У первого руководителя появляется больше времени и возможностей для работы по долгосрочным целям.

Точка 6. Для кого-то этот уровень может показаться нереальным. Однако уже сейчас мы можем видеть коллективы, которые собираются и обсуждают свое взаимодействие по согласованным заранее правилам. Именно правила, а не персона, определяют ход такого совещания. Этот уровень характерен для команд разработчиков в ИТ и многих других сферах и демонстрирует высокий уровень активности и осознанности. Чудес не бывает, и такое состояние не достигается приказом, а является результатом длительного обучения, тренировки и персон, и коллектива в целом.

Другие точки этой диаграммы вы можете примерить сами на свое предприятие и порассуждать о возможном треке улучшений для вас.

От субъекта «персона» – к субъекту «команда»

В организационной психологии существует утверждение, что группа – это самостоятельный субъект. Смысл утверждения в том, что группа может себя осознавать как нечто большее – тогда появляются признаки синергии, когда участники действуют заодно. Это совершенно другое явление, в отличие от распространенного «субъект – это только персона, человек».

Значит, нет и задачи руководителя по улучшению группового совещания. Руководитель работает в своем кабинете и, встречаясь с коллективом, действует однообразно.

Наивысшим уровнем развития группы может стать команда с появлением желаемых признаков, таких как:

• понимание и принятие общих целей;

• активное участие каждого участника;

• высокий уровень взаимного доверия;

• свобода для творчества;

• взаимозаменяемость и поддержка;

• открытая коммуникация всех со всеми, а не только через единоличного лидера;

• совместное принятие решений;

• командное, а не единоличное лидерство.

Такие команды – это результат целенаправленной работы по их созданию, они не случаются сами по себе. Как правило, команды создают команды.

 Можно сказать, что определенному уровню сплоченности группы или коллектива может органически соответствовать и определенный уровень совещания. Именно поэтому не имеет никакого смысла совершенствовать совещание, не затрагивая роль первого лица и культуру организации. Единственный, кто вправе и в силах изменить ситуацию, – это первое лицо, с самого начала сознательно изменяющее свою роль.

Типы совещаний и их особенности

Можно дифференцировать типы рабочих совещаний в зависимости от цели:

1. Настройка; 

2. Информирование; 

3. Координация; 

4. Анализ; 

5. Планирование и принятие решений.

Типовой проблемой большинства компаний является игнорирование этого обстоятельства и попытка совместить несколько целей в одной встрече, например, из экономии времени.

1. Настройка

   Как правило, это короткие встречи до 15 минут, имеющие целью осуществить определенные настройки перед началом работы. В фокусе внимания организатора: подъем эмоционального состояния сотрудников, конкретизация ожиданий по результатам  дня . Совместима с  позитивным  информированием и несовместима с анализом и выработкой решений. Довольно редкий тип совещаний, и часто вместо реальной настройки реализуется нечто «командиром» по типу «пионерской линейки», где он весело и задорно напутствует своих подчиненных, фактически игнорируя их состояние.

2. Информирование

   Можно разделить такой тип совещаний еще на три подраздела: на «информирование сверху» – например, о долгосрочных целях и планах компании, «информирование снизу» – отчет по результатам работы и «взаимное информирование» – ставящее задачи согласования взаимодействия смежников. Последнее может быть частью следующего типа – координации. Информирование в целом совместимо почти со всеми типами совещаний, особенно в начале, как элемент содержательной настройки на дальнейшую работу. Также может выступать как самостоятельное совещание, если объем информации достаточно высок, например, при подведении итогов года.

3. Координация

   Такой тип совещания предназначен для настройки взаимодействия по нестандартным задачам: реализация проекта и тому подобное. Обычные рабочие процессы должны быть синхронизированы более жестко, например, логика взаимодействия подразделений может быть описана  СОП . А вот реализация проекта предполагает выход за рамки регулярных стандартных процессов и требует другого ресурса. В рамках проектов с высокой долей неопределенности координация становится основной задачей, разворачиваясь сразу по нескольким векторам: срокам, способам реализации, взаимопомощи, подключению дополнительных ресурсов. Этот тип совещаний критически зависит от компетентности и парадигмы руководителя – организатора такого совещания.

4. Анализ

   Имеет целью выявление логических закономерностей в информационном потоке рабочих показателей или связей. Например, ключевой цикл улучшений  PDCA  обязательно содержит анализ. Обычно аналитическая работа разворачивается за рамками совещаний, ее осуществляют специалисты, вынося уже на совещание экспертное суждение. Однако существует целый ряд проблем, которые при анализе требуют привлечения специалистов и руководителей из разных подразделений и организации совместной аналитической работы. Тогда и формируются  МФГ , и анализ, например, по методу  «пять почему» или диаграмме  Исикавы должен осуществляться расширенным составом, иначе не дойти до корневых источников проблемы. Успех этого типа совещаний зависит от правильной настройки всех участников и предварительной информационной и организационной подготовки. Более того, такая работа требует и специальной организации рабочего пространства, специальных визуальных возможностей. Она мало эффективна без использования большой доски или мультимедийного проектора. Компании, имеющие цикл разработки, в своих процессах иногда используют высокоэффективную технологию, которая называется  «комната обея» , в качестве ключевой. Возможности обеи гораздо шире, чем только анализ. Исключительно для простых задач возможно совместить анализ, планирование и выработку решений. Однако лучше этот тип совещаний все же выделять и проводить отдельно.

5. Планирование и принятие решений

   Этот тип совещаний тоже достаточно редкий в авторитарной парадигме, в которой принятие решений имеет ореол исключительного права главного руководителя. И если еще существует  плановая служба , то значительная часть планирования перенесена в ее зону ответственности.

   Более того, есть мифы, что именно принятие решений и есть основная работа руководителя. Именно поэтому в иерархических структурах мы видим максимальную перегрузку руководителей в необходимости принятия решений и, как следствие, невозможность принятия решений из-за отсутствия или неполноты информации. Характерны и многочисленные зависшие на неопределенный срок вопросы, что приводит к тому, что решения принимаются скорее интуитивно, опираясь на прошлый опыт, или «от усталости или цейтнота» – все равно надо принимать решение. При этом игнорируется базовая аксиома – «тот, кто принимает решение, тот и несет ответственность».

   Данные совещания могут иметь разнообразную структуру и использовать разные инструменты – от «мозгового штурма» до работы с матрицами и  «поймай мяч» в хосин-канри , комплексной модели работы с развертыванием стратегии.

А где же «отчетное совещание», спросите вы? То, где начальники служб отчитываются перед директором по итогам месяца/квартала/года?

Вот как раз такого типа совещание – это дань прошлому, авторитарной модели взаимодействия и культуре власти. В большинстве современных компаний такого типа совещание заменяется письменной формой ознакомления заинтересованных сторон со всеми итогами – например, внутренний меморандум, который может готовиться ответственными за определенную его часть. И тогда у высшего руководства появляется тоже своя ответственность перед компанией – консолидация итогов, а не только приемка отчетов. Да и ситуация, когда один руководитель отчитывается перед другим, а их слушают человек 20, не имеющих к этому непосредственного отношения, и теряют рабочее время, кажется уже анахронизмом.