Повышение роли внутреннего аудита в глазах руководства компании

Чаще всего стейкхолдеры не осознают потенциальных выгод, которые может привнести внутренний аудит в деятельность компании, поскольку результаты обычно направлены на риски в длительной перспективе, а не на моментальный экономический эффект. Их доверие к функции зависит от сложности проектов, которые аудиторы успешно реализовывают. В свою очередь, сложность поручаемых функции внутреннего аудита проектов определяется уровнем репутации функции в глазах руководства компании. Чтобы разорвать этот замкнутый круг, аудитору необходимо повышать спрос руководства на свою экспертизу – предоставление гарантий и консультаций.

Условно руководство можно разделить на три группы: собственники компании и крупные инвесторы, члены высшего коллегиального органа управления (совет директоров) и менеджмент компании (генеральный директор и лица прямого подчинения). Зачастую одни и те же персоны могут входить сразу в несколько руководящих групп. Следует понимать, что у каждой группы разные задачи, интересы, потребности и ожидания. Решение о том, что именно выносить на рассмотрение того или иного уровня руководства зависит от того, насколько эффективно вы выстроили взаимодействие с руководством на каждом из уровней и насколько вы чувствуете их потребности и ожидания. 

Эта статья содержит ряд прикладных советов, которые помогут руководителям уровня  CAE  и CAE-1 повысить доверие к функции в глазах руководства всех уровней даже при минимальных ресурсах  . Причем советы применимы руководителями как на новом, так и на текущем месте работы, где уровень репутации функции внутреннего аудита оценивается как низкий.

Рекомендации базируются на концепции «быть нужным в нужное время в нужном месте», в основе которой четыре принципа:

1. Своевременность получения информации и обмена данными. Обеспечивается выстраиванием и поддержкой каналов связи;

2. Оперативность и качество анализа полученной информации. В основе – доступность и эффективность управления ресурсами, поддержание функции в постоянной готовности;

3. Эффективность выбора целевого клиента при предоставлении результатов. Зависит от уровня взаимоотношений с руководством и существенности выявленных рисков;

4. Получение всесторонней обратной связи. Без этого невозможно непрерывное развитие функции и аудиторов.

Перейдем непосредственно к рекомендациям: 

1. Начните с понятных руководству быстрых результативных проектов. Если вы только приступили к руководству функцией, проведите оперативную проверку отдельных кейсов по процессам, которые традиционно являются материальными, коррупциогенными и не требуют глубокого понимания специфики компании (например, закупочная или административно-хозяйственная деятельность). Если вы руководите функцией некоторое время и не показываете громких результатов, сделайте ревью плана аудитов, сфокусируйтесь на проектах, в которых вы сможете показать быстрый эффект.

2. Участвуйте в заседаниях коллегиальных органов и комитетов, сохраняя независимость. Ключ к эффективности функции внутреннего аудита – своевременное получение информации. Участие в качестве наблюдателя в заседаниях совета директоров, правления, тендерной комиссии позволит быть «на передовой» и получать информацию из первых уст. Для оперативных совещаний более низкого уровня обеспечьте присутствие своих подчиненных и организуйте обмен полученной информацией внутри команды. Предотвращение одного негативного события руководство оценит выше «посмертной» оценки множества реализовавшихся рисков. 

3. Оцифровывайте выявленные недостатки. Предотвращенный ущерб, упущенная выгода, риски – в большинстве случаев их оценка является непростой, но выполнимой задачей. Всегда и на всех уровнях руководство хочет понимать влияние недостатков на финансовый результат компании или подразделения.

4. Не пренебрегайте программой обеспечения и повышения качества. Это мощный инструмент, предусмотренный Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита ( МПСВА ) , которым руководители функций зачастую забывают пользоваться. Проведите внеплановую самооценку, определите несоответствия и сосредоточьтесь на выполнении тех стандартов, требования которых связаны с организацией взаимодействия с руководством, а именно: 

обеспечьте организационную независимость (Стандарт 1110). Классической схемой в российском бизнесе является функциональное подчинение совету директоров компании (через комитет по аудиту) и административное подчинение генеральному директору. При противодействии руководства подобным изменениям апеллируйте к международным стандартам. Обеспечьте доступ к собственникам компании как в целях представления наиболее критичных рисков, так и на случай противодействия руководства других уровней;

• поддерживайте прямое взаимодействие с советом директоров (Стандарт 1111);

• учитывайте при планировании деятельности СВА и итоговом заключении ожидания высшего исполнительного руководства и совета (Стандарты 2010 и 2450);

• отчитывайтесь перед высшим исполнительным органом и советом (Стандарт 2060).

Ряд других стандартов регулирует отношения с руководством, но именно эти пять являются фундаментом, на котором в компании будет строиться репутация функции внутреннего аудита и ее руководителя. Если эти стандарты не применяются в вашей компании, то самое время обеспечить их соблюдение.

5. Сократите дистанцию до менеджмента. Обеспечьте для наиболее опытных сотрудников прямой доступ к руководителям прямого подчинения, генеральному директору. Так ваши сотрудники смогут напрямую запрашивать информацию и оперативнее решать поставленные задачи.

6. Используйте потенциал soft skills. Развивайте неформальные контакты для формирования каналов получения информации (кофе-брейки, корпоративные мероприятия, спортивные активности), выстраивайте доверительные отношения. 

7. Позиционируйте себя как внутреннего эксперта. Участвуйте в оперативных совещаниях и консультируйте менеджмент по процессам, которые подвергались проверке со стороны функции внутреннего аудита или в которых у аудиторов есть подтвержденная экспертиза (сертификаты, дипломы и т.д.).

8. Проводите совместные проверки. Обычно в крупных компаниях с развитой корпоративной структурой функция внутреннего аудита представлена в каждой дочерней организации. Проведение совместных проверок аудиторами из разных структур – это не только обмен опытом, но и возможность замещения недостающих компетенций без привлечения внешних консультантов. Кроме того, практикуйте совместные проверки с подразделениями второй линии защиты (например, с функцией финансового контроля или службой безопасности), усиливайте свою позицию их экспертной поддержкой. Вы будете приятно удивлены синергетическому эффекту от подобной кооперации.

9. Выстраивайте политику «открытых дверей». Доносите до коллег подходы к работе и цели проверок. Позиционируйте себя как доверенного советника.

10. Проверьте, ко всем ли ИТ-системам есть доступ у сотрудников СВА. Нужно быть готовым оперативно провести анализ по запросу руководства, а не тратить время на согласование доступов и обучение работе в ИТ-системе. Кроме того, постоянно повышайте внутреннюю экспертизу функции внутреннего аудита в каждой ИТ-системе. Хорошей практикой может быть закрепление за каждым из аудиторов базовой системы (например, ERP или CRM), навыки работы с которой он на факультативной основе будет непрерывно повышать (изучение confluence, взаимодействие с разработчиками и технической поддержкой, создание автоматических отчетов).

11. Применяйте практику непрерывных аудитов. Например, в таких областях, как закупки или продажи. Это можно сделать также и в отсутствие автоматизации, обеспечив доступ аудиторов к коллегиальным органам и ИТ-системам. Своевременное предотвращение негативных последствий добавит очков в копилку вашей репутации.

12. Держите ресурсы в резерве. Вы должны быть всегда готовы решить внезапную задачу от руководства. Формируйте планы аудитов и ресурсные возможности с учетом доли внеплановых задач не менее 30% (установлено эмпирическим путем).

13. Формализуйте периодическую оценку деятельности СВА менеджментом и руководством. Запустите опросник по результатам проектов или на периодической основе. Предоставляйте результаты оценки в рамках отчета о работе службы. Так у каждого руководителя будет всестороннее понимание оценки вашей деятельности всеми уровнями руководства, а не только их персональная оценка.

О росте репутации функции внутреннего аудита в глазах руководства могут свидетельствовать следующие явления:

1. Увеличивается количество и доля внеплановых проверок. В условиях кризиса руководству не так интересны плановые задачи. Куда важнее получить ответы на вопросы здесь и сейчас, что при должном уровне доверия руководства к аудиторам материализуется во внеплановые активности;

2. Расширяется спектр задач функции. Качественным индикатором высокого уровня репутации функции в глазах руководства является разнообразие задач, которые руководство ставит перед функцией. Если перед вами регулярно ставят задачи как в области операционной, финансовой, так и инвестиционной деятельности, можете быть уверены – ваши компетенции ценят; 

3. Внутренние эксперты обращаются к вам за консультациями; 

4. Вы сообщаете руководству о проблемах в числе первых;  

5. Службе внутреннего аудита выделяют дополнительные ресурсы даже в условиях кризиса. Оплата дополнительного профессионального обучения и участия в профессиональных конференциях, оплата переработок, расширение штата, рост уровня вознаграждения – свидетельства высокого доверия к функции внутреннего аудита;

6. Вы выступаете в роли третейского судьи в спорах менеджмента. Ваша экспертиза помогает оперативно оценить причину возникшего конфликта и снизить накал без эскалации на высшее руководство и отвлечения существенных ресурсов компании на внутренние конфликты;

7. Растет количество обращений сотрудников по поводу нарушений. Чем выше репутация функции в компании, тем выше вероятность, что сотрудники найдут смелость озвучить факты злоупотребления менеджментом;

8. Ошибки стоят дорого. Как рассказывают на школьных уроках по химии, самый простой способ определить подлинность алмаза – сжечь его. Если алмаз сгорел, значит он у вас был. Так же и с репутацией. Особенно если функция подотчетна собственникам компании или инвесторам. Напротив, если от СВА не ожидают значимых результатов, то и последствия от ошибок будут несущественными. Опускать планку недопустимо.

И наконец, будьте амбициозны и любознательны, не бойтесь брать ответственность за сложные проекты, а также не забывайте придерживаться стандартов и участвовать в операционной деятельности компании. Тут уместно привести цитату Пола Артрейдеса из произведения Ф. Герберта «Дюна», которая могла бы стать девизом внутренних аудиторов: «Нет призыва, который бы мы отвергли. Нет клятвы, которую бы мы нарушили».