Преступление и наказание в организациях

Эдвардс Деминг, выдающийся мыслитель второй половины 20 века, более полувека назад предложил нравственный управленческий императив – «изгоняйте страхи из управления», а также следствие из него – «не наказывайте за ошибки». Одни считают его нереализуемым и даже губительным, другие воспринимают буквально. Все они, вероятно, ошибаются. Речь, скорее, идет о неиспользовании насилия для целей управления сотрудниками.

Управление должно быть основано на добровольных договорах, в которых стороны соглашаются в случае несоблюдения обязательств на принуждение и наказание в виде оговоренных санкций. И в этом смысле без страха и наказания не обойтись.

Таким образом, страх – это очень важное биологическое, управленческое и социальное явление, которое требует детального рассмотрения, в том числе и в контексте управления и мотивации.

Страх

Ключевая задача мотивации – возбуждение энергии. И здесь на помощь приходят инстинкты. Одним из самых сильных инстинктов является страх. Он может возбуждать огромную энергию. Причем подавление страха, как, например, и боли, опасно для жизни. Потому отказаться от страха полностью, выстраивая систему мотивации, невозможно.

Страх – это богом дарованное человеку чувство риска, предупреждающее об опасности. «Рыцари без страха и упрека» представляют опасность для общества своим безнравственным поведением, не защищенным чувством страха – внутренним психологическим измерителем риска. Если верить теории Дарвина, то эти жаждущие адреналина индивиды, вероятно, главные «жертвы» генетического отбора.

Страх вызывает одну из двух реакций:

1. Спрятаться – от хищника, от неблагоприятных природных или техногенных явлений, от агрессора и т.д. Это сберегающая реакция, так как энергетического выброса не происходит: человек не аккумулирует в действие внутреннюю энергию, вызванную страхом.

2. Встречная агрессия, или спасение действием, - «бить и/или бежать». Это активная форма реакции на страх: нападая или убегая, мы перенаправляем огромную энергию в какое-либо конкретное, физическое, действие. Например, тратим силы на поединок, на бег, на тушение пожара. Это – здоровый ответ нашего тела на экстренную ситуацию.  

Менеджеры всех стран мира в разные времена используют страх как источник энергии. Обсуждая, например, успехи советской промышленности в послевоенное время, мы говорим именно об этом способе мотивации.

Советская система не имела полной возможности пользоваться экономическими инструментами, что заставляло применять другой мощный рычаг возбуждения энергии людей – страх. В неумелых руках воздействие страхом не дает должного результата, приводя к хаотичным, энергичным и совершенно бестолковым действиям людей. Однако в 50-70-е годы прошлого века было достаточно много талантливых и сильных лидеров  пассионарного типа , людей с мечтой. Победители войны, их выдвинуло непростое военное и послевоенное время:  Королев ,  Туполев ,  Яковлев ,  Сухой ,  Глушко ,  Курчатов  и многие другие. Их волевых усилий хватало на то, чтобы сфокусировать хаотичную энергию, замешанную на страхе и возбужденную «компетентными органами», на воплощение в жизнь великих идей – на создание самолетов, ракет, спутников.

Но сегодня эта схема не работает, в том числе потому, что люди и изделия стали значительно сложнее.

Наказание

Теперь поговорим о наказаниях. Должны ли мы отказаться от них вовсе? Ответ отрицательный. Пренебрежение правилами, протоколами и законами – это преступление, и за него нужно наказывать.

Базовым условием стабильности системы является наличие четких договоренностей между ее участниками:

• мы знаем закон;

• мы или наши представители принимали участие в его создании;

• мы с ним соглашаемся;

• мы ему подчиняемся;

• если мы его не выполняем, нас имеют право заставить или наказать.

Свобода – это осознанная необходимость.

Бенедикт Спиноза

нидерландский философ-рационалист 17 века

В рамках компании главное наказание – увольнение. Если сотрудник не выполняет правила, нарушает табу, то ему не место в стенах организации.

Система наказаний в больших организациях должна быть предельно простой – как в футболе:

1. Желтая карточка, или предупреждение;

2. Красная карточка, или увольнение, – за 2-3 предупреждения или одно серьезное нарушение.

Таким образом, в вопросах соблюдения табу и правил силовая мотивация принуждением и наличие наказаний необходимы. И эта тема не должна быть запретной даже для людей с гуманистическими взглядами.

Человека цивилизованного сделали табу.

Юрий Лотман

советский и российский культуролог

К сожалению, в нашей стране с этим большие сложности. Сплошь и рядом ограничительные механизмы используются неправильно: закон применяется выборочно, как, впрочем, и принуждение. Не больших результатов достигают и ортодоксальные последователи гуманистических подходов: запрет на наказания и страх приводят к тому, что у людей «отказывает» чувство риска.

Примером преступного нарушения правил,  поощряемого системой , является трагический, хотя и типичный случай, произошедший в конце прошлого века в одной из крупнейших онкологических больниц России. Пациентка с раком яичников поступила на прием к врачу для постановки диагноза и направления на операцию. Опытный врач методом пальпации обследовала женщину и сообщила, что нужна срочная операция по удалению пораженных опухолью яичников. При этом доктор оговорилась, что по правилам положено сделать компьютерную томографию, но томограф пока не работает, а время при таком диагнозе дорого. Было принято решение оперировать без снимков.

Во время полостной операции у женщины обнаружился дефект – один из яичников сросся с кишкой, чего врач «руками не увидела». В рамках текущей операции удалить опухоль целиком было невозможно. В итоге травматическое хирургическое вмешательство оказалось бесполезным. После сложного и долгого восстановления пациентка скончалась от рака. Этого могло бы не произойти, если бы врач не нарушила протокол. В данном случае речь идет не об ошибке, а о преступлении, за которое нужно наказывать.

Страх наказания

Но всегда ли за нарушением правил должно следовать наказание? Возможны ли исключения? Безусловно. Наказание должно следовать лишь за нарушением безусловных табу.

Очень часто табу в организациях определяются в неверном ключе, заставляя бояться не последствий нарушений, а людей, контролирующих исполнение правил, и самих правил. Это приводит к перегибам и неэффективности системы в целом. Иллюстрацией этого вывода является следующий эпизод.

У перрона нижегородского железнодорожного вокзала, не доехав пару метру до стоп-линии, остановился следовавший в Адлер поезд. Он вез детей в южные летние лагеря. После остановки юные пассажиры сразу же «высыпались» из вагонов. В это время дежурный по станции подбежал к машинисту с угрозами и требованиями, срочно поставить поезд строго по отметкам. Страх перед дежурным и наказанием заставил нашего машиниста, не обращая внимание на сновавшую рядом с вагонами малышню, «дернуть» состав вперед. Вожатые и дети, решив, что поезд отправляется, стали бросаться на высокие металлические подножки. В тот раз никто не погиб. Но все могло быть иначе.

Это – пример неправильно сфокусированного страха: не на аварии, а на внутренних правилах, которые фактически созданы, чтобы предотвращать эти самые аварии. Машинист не подумал о том, что могут погибнуть дети, им двигал страх перед «ревизором».

К сожалению, не во всех компаниях это понимают. Например, некоторые руководители РЖД уверены, что бояться должны именно  ревизоров , а не катастроф, аварий и происшествий. Такой подход очень опасен. И не только по причине, описанной выше. Страх перед внутренними «ограничителями» часто приводит к искажению реальной информации, манипуляциям с данными.

Между тем «информация о проблемах – источник улучшений». Для эффективной работы системы необходимо исключить из внутреннего менеджмента страх и наказание за происшествия, в которых вина не установлена.

Российская ментальность базируется на принципе неизбежности наказания, но наказывают далеко не тех, кто допустил крупную ошибку и нарушил правила. Именно поэтому фразы «стрелочники виноваты», «назначенные виновными будут наказаны» стали крылатыми для российских граждан.

Право на ошибку

В этом вопросе позиция однозначна: никто не имеет права на ошибку, никто не должен быть наказан за ошибку. Поясним.

1. Никто не имеет право на ошибку.

Когда мы говорим, что люди «имеют право на ошибку», мы тем самым мотивируем их на риск, поощряем их небрежность. Поэтому права на ошибку нет. Есть другое право – право рисковать в условиях разумного, установленного и согласованного риска. Экспериментировать на АЭС – нельзя, а в лабораториях – нужно. Риски здесь совершенно разные.

Это больше, чем преступление: это ошибка.

Буле де ля Мерт

французский политический деятель 19 века

2. Никто не должен быть наказан за ошибку.

Если совершена ошибка, находящаяся в пределах разумной оценки рисков, за нее нельзя наказывать. В данном случае ошибка совершена из-за недостаточного количества информации или знаний об исследуемом явлении, процессе или продукте. В таком случае очень важно, чтобы люди не боялись признаться в ошибке и представить всю необходимую по этому факту информацию. Если за это будут наказывать, то информация будет утаиваться или искажаться.

Вранье на миллионы жизней

Жуткая иллюстрация искажения информации из-за страха наказания – великий китайский голод 1957-1961 годов. Тогда погибли от 15 (по официальным данным) до 36 миллионов человек (по неофициальным).

Китайский лидер по советскому образцу решил превратить крупнейшую аграрную страну в индустриальную державу. Причем перейти на новые рельсы планировалось за рекордно короткие сроки: «Три года труда и лишений и тысяча лет благоденствия!» На вооружение были взяты как передовой советский опыт – массовая коллективизация, амбициозные плановые показатели,  лысенковские  методы «повышения урожайности», так и собственные ноу-хау – истребление воробьев как основных вредителей зерна. Все это совпало с крайне неблагоприятными погодными условиями.

Выйти на плановые показатели было невозможно, но сигнализировать о провале «большого скачка» люди боялись. Партийные чиновники на местах быстро уяснили, что проще и безопаснее подтасовать показатели трудовых достижений для получения намеченных результатов. К тому же в 1958–1959 годах чем грубее была ложь, тем быстрее ее автор продвигался вверх по карьерной лестнице.

В итоге великий Мао был доволен – урожаи были «рекордными». На бумаге. Лидер Китая, гордый своими политическими и экономическими решениями, наращивает экспорт зерна и уменьшает посевные площади. А простые китайцы умирают с голоду. Урожай 1960 года был на 26% ниже урожая 1957 года, упав до уровня 1950 года. Тогда как численность населения Китая с 1950 года выросла на сто миллионов человек!

подробнее

Еще одна важная мысль заключается в том, что ошибаются люди, а исправляют ошибки – системы. Потому столь важно иметь достоверную информацию о произошедшем. В этом контексте примечателен диалог с рабочим Павловского автобусного завода. Его спросили, стоит ли наказывать за дефектность отдельных людей. Рабочий твердо ответил: «Нет. Это несправедливо. Дефект делают многие, а закончиться он может на мне, а значит, накажут только меня». Рабочий ответил очень мудро. В большинстве случаев возникновению дефекта предшествует целая череда событий. И чтобы устранить проблему, придется разбираться во всем процессе. Это и есть системный подход к ошибкам.

Страх и страхование

Кстати, этот самый подход можно сравнить с классической системой страхования. Роль страховых компаний здесь выполняют системы менеджмента. Именно они покрывают ошибки и потери за счет коллективных действий. Кто же тогда платит страховые премии? Все. Работники недополучают часть зарплаты, менеджмент – часть бонусов, владельцы – часть прибыли. Почему бы этот факт не осмыслить? Страховые премии можно сделать много меньше и вернуть деньги работникам, менеджерам и владельцам.

Страхование – тоже про страх. Это защита индивидуальных рисков и соответвующих страхов коллективными действиями путем организации их в систему. Сегодня страхуют врачей, испытателей, водителей, пешеходов. Пора страховать и работников от ошибок, в том числе приводящих к браку, простоям, поломкам и т.п. Но сделать это не просто. Нужны принципиально новые управленческие парадигмы.

«Правильный» страх

Как же построить систему, не отрицающую страх, но грамотно его фокусирующую? Рецепт прост: изгоняйте страхи, связанные с внутренними отношениями в компании, устраняйте конфликты и борьбу в организации. Они не продуктивны и порождают страх, бездействие или агрессию против коллег.

Достаточно того, чтобы люди испытывали страх «погибнуть» вместе с организацией, проиграть в конкурентной борьбе, обанкротиться, причинить вред жизни потребителя. Этот страх нужен, иначе не будет мощной движущей энергии.

Иллюстрацией вывода может стать пример небольшой нижегородской компании  «Инструм-рэнд» . За  короткий срок  руководству и сотрудникам удалось достигнуть прекрасных результатов в бизнесе, снизить дефектность с десятков процентов до ничтожных измеряемых уровней (единицы на миллионы), стать поставщиком «Мерседеса». Заинтересовавшись «нижегородским чудом», на экскурсию в деревню Павлово (здесь расположилось передовое предприятие) приехал президент Группы ГАЗ. В те времена у автоконцерна были большие проблемы, и его глава надеялся найти решение в стенах небольшого, но перспективного предприятия. Культура производства, уровень менеджмента произвели сильное впечатление на президента Группы ГАЗ. И при первой возможности он задал вопрос: «Как вам удалось этого достигнуть?» Ответ был неожиданным: «Страх погибнуть».

В России сейчас масса крупных предприятий с государственным участием, которые не боятся погибнуть и не боятся ошибиться. Потому что их никто за это не накажет. Менеджмент этих компаний, несмотря на все свои потрясающие «достижения», остается на своих местах.

Люди должны бояться:

• совершать преступления, то есть нарушать безусловные табу, потому что за них их накажет организация;

• допускать ошибки, потому что за них накажет рынок, конкуренция, потребитель.

Современные модели управления опираются на системный подход, а системы – это правила, процедуры и достоверная информация. Парадокс системного управления в том, что работники должны бояться нарушать правила, совершать ошибки и не бояться давать плохую информацию – об ошибках, просчетах, несоответствиях. Если правила не соблюдаются, то нет смысла создавать системы менеджмента и надеяться, что изменением правил эти системы можно улучшать. Если менеджмент и работники не получают достоверной информации, то решения и действия приводят к порочному циклу ошибок и проблем.

Многие наши организации – это фабрики по производству проблем и ошибок. А кому они продают этот сверхценный товар? Государству, а значит, обществу. Это особый вид налогов за бесстрашие и притворство предприятий.

Дело случая

Мы выяснили, что преступление и наказание в пределах организации являются опирающимися на страх элементами принуждения работников к соблюдению правил. Однако зачастую применение механизмов принуждения через страх наказания становится неочевидным, порой бессмысленным и даже разрушительным для организаций. При всем этом наказание не применяется там, где уместно.

Такая случайность наказаний возбуждает еще больший страх, чем их детерминированность. Кроме того, случайность разрушает модель принуждения к соблюдению правил, возбуждает общий страх работников перед системой и руководителями. Это делает людей покорными, осторожными и, как следствие, безынициативными и лишенными креативности.

Но это уже совсем другая история…

Выводы

1. Эдвардс Деминг сформулировал позицию в виде нравственного императива: «изгоняйте страхи» и «не наказывайте за ошибки». Однако значительно полезнее императив: «Не применять насилие как метод управления».

2. Подходы управления сдвигаются в сторону поддержки самомотивации и договорных отношений, влекущих развитие системного подхода к менеджменту. Системы менеджмента с договорным базисом требуют защиты принципиальных положений системного подхода от оппортунистских, а порой преступных, действий в части несоблюдения уставов, правил, процедур системы, а также в части искажения либо сокрытия информации.

3. Принуждение с использованием наказаний не изгоняется, а перемещается из внутренней жизни организаций в ее пограничные зоны, каковыми являются зоны табу-запретов. Нарушение последних несовместимо с присутствием их авторов в жизни и деятельности компании.

4. Организации должны изучать контексты, которые являются как питательной средой для выживания и роста, так и источниками рисков возникновения кризисов и катастроф. Организации должны обучать сотрудников понимать все опасности и риски, исходящие от внешней среды, в том числе чувствовать страхи (психофизические и интеллектуальные внутренние переживания), дающие энергию для активных действий по защите от рисков и предотвращению опасностей, а также для поиска новых возможностей.

5. Необходимо создание новых моделей систем менеджмента со встроенной в них системой мотивации. Причем они должны учитывать принципиально другие трудовые отношения людей, переход от физического труда к умственному, слияние человеческого и искусственного интеллектов. При этом недопустимо подавлять наш страх перед искусственным интеллектом, как перед силой, способной уже в ближайшем будущем создать новых франкенштейнов.