прочитано
#качество управления #инструменты менеджмента #эффективность бизнеса #Управление изменениями

Наша страна, как и весь мир, переживает нестабильные для бизнеса времена. Постепенно мы привыкаем существовать и развиваться в новой реальности. Во многом тут спасает антикризисное управление. Это направление существует очень давно и имеет многолетний опыт. В этой статье мы рассмотрим самые основные моменты, которые сегодня пригодятся менеджеру по антикризисному управлению и руководителям бизнеса.

0 1

На каждом из этапов любого кризиса бизнес должен действовать четко. Эта четкость предопределяется тем, как компания отвечает на вопрос «Что важнее: минимизировать последствия кризиса или постараться предотвратить?». Многие компании вкладывают силы и средства в то, чтобы минимизировать последствия кризиса, и лишь единицы – в предотвращение. Куда эффективнее проводить диагностику кризиса, предупреждать его и выстраивать антикризисную модель компании. Причем начинать работать над антикризисной моделью можно, даже уже находясь в условиях кризиса.

Ключевые элементы 

На что обратить внимание, если речь идет о разработке антикризисной модели компании? Собственники и топ-менеджеры должны одинаково понимать и адекватно оценивать следующие факторы:

  1. Причины и признаки кризиса. Каковы коренные причины изменений в бизнесе? Какая  методология  для их поиска применяется? 

  2. Бюджет. Каков реальный бюджет по структуре и по объему? Какую стратегию работы с бюджетом выбрала компания в кризисный период? Как сочетать долгосрочные и краткосрочные цели?

  3. Риски и возможности. Кто и как часто идентифицирует риски и анализирует новые возможности? Как составлять и обновлять карту рисков? Как эффективно провести расширенный  SWOT-анализ

  4. Лидерство. Как соотносятся лидерство и ответственность в период кризиса? Какими важнейшими качествами в период кризиса должен обладать руководитель? Какими должны быть панели управления собственника и генерального директора?

  5. Структура и команда. Как мотивировать команду в стрессовых ситуациях? Какие меры финансовой и нефинансовой мотивации окажутся наиболее действенными? Вопросы сокращения сотрудников и изменения зарплат. Как сплотить коллектив?

  6. Клиенты. Кто входит в топ-20 клиентов, которых важно сохранить? Как учитываются их потребности и ожидания?

  7. Поставщики. Как изменить взаимодействие с поставщиками и партнерами? Как оперативно и эффективно перестроить цепочки поставок? Какая методология при этом будет использоваться?

  8. Дебиторская и кредиторская задолженность. Как управлять дебиторской и кредиторской задолженностями? Что делать с просроченной задолженностью? 

  9. Инвестиции, новые продукты и услуги. Как классифицировать инвестиции в период кризиса? Как и при помощи каких инструментов разработать новые продукты и услуги?

  10. Стратегия. Как разработать и развернуть антикризисную стратегию? Кто, как и с какой периодичностью отслеживает изменения и корректирует стратегию? Каким образом инициируются и отслеживаются действия, дающие прорывной результат?

  11. Топ-30 антикризисных мер и их прорывной результат.


Как принимать решения?

На решения в трудные времена могут повлиять определенные факторы.  

Информация: слишком мало или много информации. Она может быть противоречивой и ненадежной.

Отсутствие лучших вариантов: большинство решений требуют «уступок». Иногда это означает выбор «наименее худшего» варианта. Будут происходить конфликты интересов. Качество принятия решений будет зависеть от качества информации, получаемой менеджером.

Стресс: давление и склонность к промедлению надо предотвращать. Стресс усиливает конфликты личности, стилей лидерства и культур.

Цель антикризисного управления на уровне предприятия – функционировать безаварийно и бесперебойно. Каждое подразделение является частью единого большого «организма». Именно на уровне подразделения реализуются многие принятые решения. Поэтому менеджеру по антикризисному управлению важно:

  • иметь системное видение; 

  • уметь целиком охватить ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести организацию к банкротству или ухудшить социальное положение людей. 

Это позволит аргументированно представить себе, руководству компании и коллективу, как антикризисные меры повлияют на стабильную работу подразделения, KPI подразделения, персонал, проекты, в реализации которых участвует подразделение. 

Помимо мер антикризисного характера, на уровне компании необходимо учитывать специфические меры регионального антикризисного регулирования, антикризисные меры, предпринимаемые на федеральном уровне.


Срочные задачи 

Если вы убедились, что собственники и топ-менеджеры одинаково смотрят на антикризисное управление, помните об особенностях принятия решений в кризис, то пора действовать. Что нужно сделать быстро:

  • сократить затраты; 

  • увеличить поступления денежных средств, оптимизировать продажи;

  • реструктуризировать кредиторскую задолженность.

Рассмотрим задачи подробнее. 

Сокращение затрат – это необходимый шаг, когда организация испытывает финансовый кризис. Вам нужно решить, надо ли централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия. Определите, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат:

  • контроль затрат;

  • анализ источников возникновения затрат, их классификация по степени зависимости от объемов производства;

  • мероприятия по снижению затрат; 

  • оценка полученного эффекта.

Что сокращать:

  • фонд оплаты труда;

  • затраты на сырье и материалы за счет: использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; 

  • производственные расходы, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

При этом важно определить  наиболее затратные статьи баланса , которые подлежат сокращению, и направить ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечь денежные средства можно за счет:

  • продажи и сдачи в аренду активов компании;

  • оптимизации продаж;

  • изменения кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для оптимизации продаж нужны:

  • ценовое регулирование; 

  • привлечение новых заказчиков; 

  • производство на  давальческом сырье

  • внедрение программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; 

  • заключение стратегических союзов и альянсов; 

  • оценка дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Также привлечь денежные средства позволит реструктуризация долговых обязательств. Ее алгоритм в типовом варианте выглядит так:

  • инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности;

  • определение приоритетных направлений реструктуризации;

  • построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств;

  • построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями;

  • анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями;

  • построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей;

  • расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

Команда

В период кризиса важно сохранить команду. Именно с этих позиций в антикризисном плане рассматриваются риски, выбирается комплекс мер, которые помогут адаптировать бизнес под кризисные ситуации. Выживут быстрые и знающие, решительные и настойчивые,  хорошо подготовленные  и мотивированные команды.

Команда должна:

  • иметь комплексное представление о стратегических аспектах антикризисного управления на уровне государства и бизнеса;

  • обладать навыками проведения мозговых штурмов, совещаний, исследований в целях диагностики кризисных явлений;

  • иметь навыки поиска причин возникновения кризиса в компании;

  • освоить технологии не только распознавания, но и смягчения, а главное – предотвращения кризисов;

  • развить навыки разработки антикризисной бизнес-модели.



Взгляд в будущее 

Вынужденные меры по смене поставщиков и партнеров открывают возможности для бизнеса. Например, выстроить цепочки поставок с фокусом внимания на ESG: применение «зеленых» технологий, энергосберегающего оборудования, экологичных материалов; социальная ответственность. 

Россия сохраняет курс на публикацию нефинансовой отчетности, раскрывающей  корпоративную социальную ответственность . Минэкономразвития продолжает разрабатывать соответствующий законопроект. ЦБ РФ публикует рекомендации для компаний. А вынужденные меры по пересмотру цепочек поставок акцентируют внимание на ответственности предприятий на каждом их звене, то есть на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Российские компании стали лучше привлекать и выстраивать эффективные и действенные отношения в рамках цепочки поставок. Это соответствует лучшим деловым практикам и подтверждает преимущества успешного внедрения КСО.

Взгляд в будущее неразрывно связан с курсом компании на устойчивое развитие и соответствие ESG-повестке. Этому вопросу будет посвящена следующая статья.