Самое важное в антикризисном управлении

На каждом из этапов любого кризиса бизнес должен действовать четко. Эта четкость предопределяется тем, как компания отвечает на вопрос «Что важнее: минимизировать последствия кризиса или постараться предотвратить?». Многие компании вкладывают силы и средства в то, чтобы минимизировать последствия кризиса, и лишь единицы – в предотвращение. Куда эффективнее проводить диагностику кризиса, предупреждать его и выстраивать антикризисную модель компании. Причем начинать работать над антикризисной моделью можно, даже уже находясь в условиях кризиса.

Ключевые элементы 

На что обратить внимание, если речь идет о разработке антикризисной модели компании? Собственники и топ-менеджеры должны одинаково понимать и адекватно оценивать следующие факторы:

1. Причины и признаки кризиса. Каковы коренные причины изменений в бизнесе? Какая  методология  для их поиска применяется? 

2. Бюджет. Каков реальный бюджет по структуре и по объему? Какую стратегию работы с бюджетом выбрала компания в кризисный период? Как сочетать долгосрочные и краткосрочные цели?

3. Риски и возможности. Кто и как часто идентифицирует риски и анализирует новые возможности? Как составлять и обновлять карту рисков? Как эффективно провести расширенный  SWOT-анализ ? 

4. Лидерство. Как соотносятся лидерство и ответственность в период кризиса? Какими важнейшими качествами в период кризиса должен обладать руководитель? Какими должны быть панели управления собственника и генерального директора?

5. Структура и команда. Как мотивировать команду в стрессовых ситуациях? Какие меры финансовой и нефинансовой мотивации окажутся наиболее действенными? Вопросы сокращения сотрудников и изменения зарплат. Как сплотить коллектив?

6. Клиенты. Кто входит в топ-20 клиентов, которых важно сохранить? Как учитываются их потребности и ожидания?

7. Поставщики. Как изменить взаимодействие с поставщиками и партнерами? Как оперативно и эффективно перестроить цепочки поставок? Какая методология при этом будет использоваться?

8. Дебиторская и кредиторская задолженность. Как управлять дебиторской и кредиторской задолженностями? Что делать с просроченной задолженностью? 

9. Инвестиции, новые продукты и услуги. Как классифицировать инвестиции в период кризиса? Как и при помощи каких инструментов разработать новые продукты и услуги?

10. Стратегия. Как разработать и развернуть антикризисную стратегию? Кто, как и с какой периодичностью отслеживает изменения и корректирует стратегию? Каким образом инициируются и отслеживаются действия, дающие прорывной результат?

11. Топ-30 антикризисных мер и их прорывной результат.

Кейс страховой компании

Цель – предотвращение кризиса компании.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Количество работающих: до 50 человек.

Корпоративное управление: совет директоров отсутствует, решения принимаются коллегиально. Решения стратегического характера согласовываются с учредителем –юридическим лицом.

Диагностика кризиса в компании: признаки кризиса не выявлены.

Ситуация. Компания  разработала и реализовала  комплекс мер антикризисного характера, в том числе:

1. закупка бумаги для офисной техники в объеме, который имелся в наличии у поставщика, чтобы избежать в последующем  закупок по повышенной цене ;  

2. принято решение о сокращении текущих расходов на 12% до конца 2022 года;

3. принято решение о продолжении реализации мер в рамках запланированной ранее ESG-трансформации;

4. сотрудникам разъяснили, что в компании отсутствуют признаки кризиса и ситуация находится под контролем.

Результат : 

• повысилась вовлеченность работников в решение текущих вопросов, которые они могут контролировать;

• улучшились коммуникации между подразделениями в части выявления резервов, сокращения текущих расходов

подробнее

Как принимать решения?

На решения в трудные времена могут повлиять определенные факторы.  

Информация: слишком мало или много информации. Она может быть противоречивой и ненадежной.

Отсутствие лучших вариантов: большинство решений требуют «уступок». Иногда это означает выбор «наименее худшего» варианта. Будут происходить конфликты интересов. Качество принятия решений будет зависеть от качества информации, получаемой менеджером.

Стресс: давление и склонность к промедлению надо предотвращать. Стресс усиливает конфликты личности, стилей лидерства и культур.

Цель антикризисного управления на уровне предприятия – функционировать безаварийно и бесперебойно. Каждое подразделение является частью единого большого «организма». Именно на уровне подразделения реализуются многие принятые решения. Поэтому менеджеру по антикризисному управлению важно:

• иметь системное видение; 

• уметь целиком охватить ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести организацию к банкротству или ухудшить социальное положение людей. 

Это позволит аргументированно представить себе, руководству компании и коллективу, как антикризисные меры повлияют на стабильную работу подразделения, KPI подразделения, персонал, проекты, в реализации которых участвует подразделение. 

Помимо мер антикризисного характера, на уровне компании необходимо учитывать специфические меры регионального антикризисного регулирования, антикризисные меры, предпринимаемые на федеральном уровне.

Кейс компании нефтегазовой отрасли

Цель – предотвращение кризиса компании.

Организационно-правовая форма: акционерное общество.

Количество работающих: свыше 5 000 человек.

Корпоративное управление: совет директоров.

Диагностика кризиса в компании: признаки кризиса не выявлены.

Ситуация. Компания  разработала и реализовала  комплекс мер антикризисного характера, в том числе:

1) проанализировала перспективы выполнения бизнес-плана на 1 квартал 2022 года и за 2022 год. Проработала вопрос целесообразности корректировок и усилила координацию подразделений при взаимодействии в части бизнес-планирования;

2) запланировала и провела ряд образовательных мероприятий. Например:

• серию практических корпоративных  семинаров  для менеджеров среднего звена по антикризисному управлению;

• практикум  по подготовке  технико-экономического обоснования проектов изменений;

• практикум по сценарному планированию, включая приоритетные для компании вопросы ESG-трансформации;

3) быстро разработала и запустила новую программу по карьерному развитию менеджеров среднего звена и кадрового резерва;

4) усилила нефинансовую мотивацию для вовлечения персонала компании в проекты по бережливому производству с подтвержденным экономическим эффектом;

5) приостановила прием новых работников. Разработала меры по снижению текучки кадров, внедрила пять ключевых показателей для контроля эффективности мер по ее снижению;

6) приняла решение о сокращении расходов на 10% до конца 2022 года.

Результат : 

• повысилась вовлеченность работников в решение текущих вопросов, которые они могут контролировать;

• улучшились коммуникации между подразделениями в части корректировки бизнес-плана;

• за месяц поступило семь конкретных и обоснованных предложений от структурных подразделений компании по вопросам сокращения текущих затрат и/или внедрения новых услуг с целью получения дополнительных доходов. 

подробнее

Срочные задачи 

Если вы убедились, что собственники и топ-менеджеры одинаково смотрят на антикризисное управление, помните об особенностях принятия решений в кризис, то пора действовать. Что нужно сделать быстро:

• сократить затраты; 

• увеличить поступления денежных средств, оптимизировать продажи;

• реструктуризировать кредиторскую задолженность.

Рассмотрим задачи подробнее. 

Сокращение затрат – это необходимый шаг, когда организация испытывает финансовый кризис. Вам нужно решить, надо ли централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия. Определите, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат:

• контроль затрат;

• анализ источников возникновения затрат, их классификация по степени зависимости от объемов производства;

• мероприятия по снижению затрат; 

• оценка полученного эффекта.

Что сокращать:

• фонд оплаты труда;

• затраты на сырье и материалы за счет: использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; 

• производственные расходы, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

При этом важно определить  наиболее затратные статьи баланса , которые подлежат сокращению, и направить ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечь денежные средства можно за счет:

• продажи и сдачи в аренду активов компании;

• оптимизации продаж;

• изменения кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для оптимизации продаж нужны:

• ценовое регулирование; 

• привлечение новых заказчиков; 

• производство на  давальческом сырье ; 

• внедрение программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; 

• заключение стратегических союзов и альянсов; 

• оценка дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Также привлечь денежные средства позволит реструктуризация долговых обязательств. Ее алгоритм в типовом варианте выглядит так:

• инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности;

• определение приоритетных направлений реструктуризации;

• построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств;

• построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями;

• анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями;

• построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей;

• расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

Команда

В период кризиса важно сохранить команду. Именно с этих позиций в антикризисном плане рассматриваются риски, выбирается комплекс мер, которые помогут адаптировать бизнес под кризисные ситуации. Выживут быстрые и знающие, решительные и настойчивые,  хорошо подготовленные  и мотивированные команды.

Команда должна:

• иметь комплексное представление о стратегических аспектах антикризисного управления на уровне государства и бизнеса;

• обладать навыками проведения мозговых штурмов, совещаний, исследований в целях диагностики кризисных явлений;

• иметь навыки поиска причин возникновения кризиса в компании;

• освоить технологии не только распознавания, но и смягчения, а главное – предотвращения кризисов;

• развить навыки разработки антикризисной бизнес-модели.

Кейс консалтинговой компании в сегменте B2B

Цель – сохранить часть персонала компании.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Количество работающих: до 15 человек.

Корпоративное управление: решения принимает  собственник .

Диагностика кризиса в компании: выявлены отдельные признаки кризиса, в том числе в части невыполнения компанией своих финансовых и иных обязательств и договоренностей.

Ситуация. Действия компании привели к неутешительным результатам. 

Например:

1. прием на работу нескольких родственников и знакомых на протяжении ряда предшествующих лет;

2. увольнение менеджера по продажам и прием на работу другого сотрудника;

3. целенаправленное сокращение взаимодействия с внешним консультантом, обладающим компетенциями и практическим опытом в области стратегического планирования, с последующим полным прекращением взаимодействия с января 2022 года;

4. принято решение о сокращении текущих расходов на 12% до конца 2022 года;

5. принято решение о нецелесообразности ESG-трансформации и развития консалтинговых услуг в этой сфере;

6. предложения сотрудников в части антикризисных мер не стимулируются и фактически не рассматриваются.

Результат : 

• выручка сократилась за год более чем на 30%;

• компания сконцентрировалась на предоставлении традиционных видов услуг и с большим опозданием выразила заинтересованность оказывать консалтинговые услуги во взаимосвязи с ESG-повесткой. 

подробнее

Взгляд в будущее 

Вынужденные меры по смене поставщиков и партнеров открывают возможности для бизнеса. Например, выстроить цепочки поставок с фокусом внимания на ESG: применение «зеленых» технологий, энергосберегающего оборудования, экологичных материалов; социальная ответственность. 

Россия сохраняет курс на публикацию нефинансовой отчетности, раскрывающей  корпоративную социальную ответственность . Минэкономразвития продолжает разрабатывать соответствующий законопроект. ЦБ РФ публикует рекомендации для компаний. А вынужденные меры по пересмотру цепочек поставок акцентируют внимание на ответственности предприятий на каждом их звене, то есть на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Российские компании стали лучше привлекать и выстраивать эффективные и действенные отношения в рамках цепочки поставок. Это соответствует лучшим деловым практикам и подтверждает преимущества успешного внедрения КСО.

Взгляд в будущее неразрывно связан с курсом компании на устойчивое развитие и соответствие ESG-повестке. Этому вопросу будет посвящена следующая статья.