Три этапа изменений внутреннего аудита в кризис

Перед тем как обсуждать, каким образом внутренние аудиторы могут максимизировать свою полезность в период кризиса, стоит посмотреть на то, как себя ведет менеджмент в таких условиях, и вспомнить опыт прошлых кризисных ситуаций.

Все мы понимаем, что начальному этапу кризиса свойственен высокий уровень неопределенности, отсутствие необходимой информации для принятия стратегических решений и общая тревожность в коллективе компании. Для эффективной адаптации компании к условиям экономического кризиса менеджмент пересматривает подходы к управлению компанией и сотрудниками. Вначале менеджмент обычно отказывается от стратегического планирования и переходит на тактическое, сценарное решение проблем. Также часто сдвигаются корпоративные уровни принятия решений: члены совета директоров спускаются на уровень топ-менеджмента, а топ-менеджмент – на уровень решения задач в конкретных процессах.

При этом наилучший вариант – когда любой сотрудник имеет возможность оперативно эскалировать свою проблему на любой уровень руководства и предложить свои решения. Надо не забывать, что кризис имеет существенное влияние на коллектив, и для того, чтобы снизить уровень внутренней тревожности сотрудников, обычно HR переходит на краткосрочную систему мотивации и выстраивает прямой диалог о проблемах компании с коллективом.

Кончено, внешняя среда и вышеупомянутые изменения вынуждают нас, внутренних аудиторов, незамедлительно реагировать. Мы начинаем перестраивать процессы внутри наших подразделений, опираясь на опыт прошлого кризиса, но мое личное убеждение, что такой подход неверен. 

Начинать изменения в кризисной ситуации стоит с ментальности коллектива аудиторов. Ведь в текущей ситуации аудиторы будут чаще слышать от менеджмента и сотрудников: «Не мешайте, сейчас не до вас». Но мы должны понимать, что, отходя в сторону, автоматически становимся обузой для бизнеса. Коллектив должен стать более решительным в своей работе и своих рекомендациях, внутри аудиторских команд должны появиться лидеры, способные самостоятельно выявлять риски и предлагать непопулярные решения. Коллектив внутренних аудиторов должен быть готов взять на себя роль модератора антикризисных обсуждений и вдохновлять компанию на изменения.

Вторым этапом должна стать трансформация процессов внутри подразделения: необходимо договориться с советом директоров или комитетом по аудиту о том, чтобы отказаться от плана аудитов и перейти на внеплановые проекты. Продолжительные проекты должны также уйти из плана, так как риски появляются каждый день и скорость реакции определяет успешность нашей работы. Аудиты процессов целеполагания и систем управления рисками сейчас не так актуальны, поскольку не успевают за изменениями.

Третий этап, самый простой в реализации, но не менее важный, чем предыдущие. То, как вы проводите аудиты, и их фокус нужно изменить. Стоит уходить от больших аудиторских программ к конкретным гипотезам и рискам. Важные рекомендации и результаты проектов должны выпускаться по ходу аудита. Фокус проверок должен быть направлен на процессы и процедуры, которые первыми ощутили текущий кризис, а также целесообразно диагностировать состояние самих антикризисных процессов в компании.

Все предложенные мной изменения должны позволить внутренним аудиторам занять новую важную для компании роль – помощника в построении новой архитектуры принятия и исполнения управленческих решений.

Смотрите более подробное видео Артема Горлова на эту тему на YouTube-канале Института внутренних аудиторов.