ТРИЗ: внедряем инновации без потери качества

Ольга Андреева: Государство и бизнес сегодня заинтересованы в том, чтобы процессы импортозамещения проходили быстрее. Может так получиться, что вопросы качества отойдут на второй план? 

Юлия Михалева: В любой организации, которая планирует оставаться на рынке, процесс разработки и выпуска новой продукции должен быть налажен независимо от ситуации вокруг. Да, в текущей ситуации есть некоторые нюансы, сжатые сроки, проблемы с комплектующими и логистикой.

Компания, сумевшая преодолеть сложности, может воспользоваться этой, очевидно, временной ситуацией и занять те лоты рынка, которые освободились после ухода ряда зарубежных игроков. Планировать и оценивать риски для последующей оптимизации процессов необходимо не в момент кризиса непосредственно, а заранее. Эта работа в устойчивой компании должна быть непрерывной и отработанной. Если провести аналогию с медициной: проводить профилактику легче, чем лечить.

В подтверждение этих слов процитирую министра здравоохранения Михаила Мурашко: те медицинские организации, которые перестроили собственные бизнес-процессы заранее, сделали ставку на качество процессов и их оптимизацию, вышли с минимальными потерями из кризиса во время пандемии. 

Несколько примеров:

• Компания «Юниформ Ателье»  в марте 2020 года начала выпуск индивидуальных средств защиты для медиков и волонтеров. Благодаря отстроенным процессам и цифровизации производства компания за первые полгода произвела около 11% всех СИЗ в стране. 

Прочитать о кейсе «Юниформ Ателье» можно в статье Роботы вместо швей. «Юниформ Ателье».

• Автомобильный завод «УРАЛ» . Разрыв цепочек поставок не помещал плановому выпуску автомобилей. При планах произвести 9 400 автомобилей в 2022 году произвели в итоге больше – 9 900. 

В качестве еще одного примера успешного импортозамещения можно привести и отечественные компании-разработчики в сфере цифровизации бизнес-процессов, которые изначально выпускали качественный и конкурентный продукт. При уходе западного ПО для управления бизнес-процессами они доработали инструменты под актуальные запросы, отказались от западных элементов ПО и получили если не сказать океан возможностей, то точно более разреженную среду и возможность быстро развиваться. 

Если заранее грамотно выстроить бизнес-процессы и принять идеологию качества в компании, то перекосов и падения уровня возникнуть не должно даже в кризисной ситуации. 

Ольга Андреева: Насколько бизнес сегодня владеет необходимыми инструментами, чтобы обеспечить должную динамику голосов в своих компаниях: голос бизнеса, голос клиента и голос продукта? Можно ли, объединив методы ТРИЗ и  QFD , обеспечить качество и доступные цены в самых суровых условиях, удовлетворив меняющиеся предпочтения и требования потребителей?

Валерий Сушков: Революцию в качестве произвел Эдвард Деминг. Если до этого момента упор был на производительность: сделать как можно больше продукции на единицу потребителя, чтобы снизить цену, то в 60-70-е годы фокус сместился на качество. Это стало первым пунктом, демонстрирующим конкурентоспособность продукта. В начале 2000-х произошла микрореволюция: качество уступило инновациям. Но заменить качество они не смогли. Инновационные продукты, которые теряли в качестве, не стали конкурентоспособными. 

Насчет объединения ТРИЗ и QFD: еще в 90-х годах американский специалист по качеству Джон Тернинко написал книгу «Step-by-step TRIZ». В ней он первым предложил модель: чтобы выяснить проблему, мы создаем Дом качества, наверху которого находится противоречие. ТРИЗ – это как раз инструмент борьбы с противоречием.

Есть два подхода:

1. Улучшение, оптимизация. Например: есть автомобиль, который движется с определенной скоростью и потребляет очень много топлива. Необходимо сделать так, чтобы потребление топлива было оптимизировано: ровно столько, сколько необходимо для КПД. Но у оптимизации есть барьер: в какой-то момент мы упираемся в некоторое значение, дальше которого не пройти; 

2. Преодолеть барьер помогает разрешение и устранение противоречия. Например, есть танк, у него броня. Какой должна быть ее толщина? Всю историю ХХ века броню старались сделать толще, но этому есть физический предел. Что делать? Создать вместо плотной привычной брони пористую сотовую структуру, которая нивелирует ударную силу снаряда слоями. Это решение. 

QFD – это первый этап, найти противоречие.

ТРИЗ – второй этап, решение этого противоречия. 

Затем добавили еще так называемые методы Тагучи, или дизайн экспериментов, для создания наиболее приемлемых конструкций и решений. 

И получилась полноценная триада. 

Ольга Андреева: Можете привести примеры, как инициативы по управлению качеством улучшают процесс цифровой трансформации в компаниях?

Юлия Михалева: С удовольствием, всегда хочется какие-то декларативные заявления подтверждать практикой.

1. Вернемся к примеру «Юниформ Ателье»: пять лет назад компания начала создавать цифровую швейную фабрику. В рамках проекта полностью оцифровали все процессы. По результатам трансформации производительность труда увеличилась на 30-35%, качество продукции – на 70%. 

2. Пример из другой сферы: перед  одним из подразделений компании СИБУР  встала задача увеличить скорость обработки заявок, проектная команда оцифровала процессы. Результаты только пилотного проекта показали, что, сократив время обработки каждой заявки всего на восемь минут и распространив это опыт на все операции в компании, можно сэкономить порядка 386 человеко-часов в день. Если пересчитать, то получается, 48 сотрудников освободились для решения новых задач. 

3. ТМК  в рамках цифровизации системы контроля качества в одном из цехов запустила пилотный проект «Помощник сталевара» – специальный алгоритм, который позволяет контролировать состав стали и минимизировать потери при расходе сырья. Благодаря сбору и обработке больших массивов данных создали модель, которая в режиме реального времени советует сталевару определенный состав шлакообразующих и ферроматериалов для достижения заданных показателей химического состава стали. Планируемый экономический эффект пилотного проекта по итогам прошлого года – 24 миллиона. 

4. Развивая идею кайдзен, компания РЖД разработала портал «Единое окно инноваций», где любая компания может разместить свое предложение, после чего оно будет передано для проработки и реализации ближайшему региональному центру инновационного развития. Именно региональному – это важно: не нужно отправлять проект в центр, в Москву и ждать решений. Они принимаются на уровне регионов. 

За пять лет работы региональных центров инновационного развития:

• рассмотрели более 4700 инновационных проектов;

• более 550 проектов находятся в активной стадии реализации;

• 40 инновационных проектов уже внедрены на инфраструктуре РЖД. 

5. Республиканская детская клиническая больница из города Уфы активно развивает телемедицинские технологии: они в семь раз увеличили количество консультаций в удаленном формате и в три с половиной раза – показатель телемедицинских консультаций. Все за счет перестройки бизнес-процессов.

6.  Авиакомпания «Сибирь»  за счет цифровизации бизнес-процессов на 30% повысила эффективность взаимодействия между сотрудниками благодаря единому информационному пространству; качество и скорость обслуживания внутренних и внешних клиентов улучшились в среднем на 25%.

Из этих примеров можно сделать вывод, что цифровизация при грамотной реализации – прекрасный инструмент для решения задач по управлению качеством.  

Ольга Андреева: Многие компании считают, что качество и инновации – это процессы, между собой не связанные. Однако инновация направлена на создание ценности, она по своей сути связана с повышением удовлетворенности клиентов. Следовательно, качество является естественным спутником инноваций, согласны? 

Валерий Сушков: Триада – это только начало. «Шесть сигм» – это система устранения дефектов на единицу выпускаемой продукции. Допустим, вы выпускаете пылесосы. С конвейера сходит миллион штук. Если вы достигли качества «Шесть сигм», то бракованными могут быть только три штуки. Если бракованных больше, вы не можете маркировать их «Шесть сигм». 

Эта система проникла во все крупные предприятия мира. При разработке любого продукта, особенно нового, у вас появляется 10-15% инновационных проблем, которым нет известного решения. 

Это значит, чем сложнее проблема, тем больше проб и ошибок нужно сделать, следовательно, тем более долгим будет процесс поиска решения. Иногда проблема может решаться год, пять, семь лет. В некоторых случаях ТРИЗ позволяет сократить этот срок до двух недель. 

ТРИЗ нашла свое место в системе управления качеством. 

Например, в авиакомпании KLM активно применяют ТРИЗ и «Шесть сигм»: на миллион полетов регистрируется максимум три-четыре дефекта. Компания также применила эти системы к контролю багажа и достигла показателя в одну потерю на 140 тысяч. Их сервисный центр тоже прошел через улучшения с помощью этих систем. Центр, который обслуживает самолеты, готовит их к новому вылету, сократил количество времени на обслуживание одного самолета до четырех недель. Теперь даже юго-восточные компании стоят в очереди, чтобы отправить свои самолеты в Нидерланды. Голландская компания обслуживает и дешевле, и быстрее. 

Ольга Андреева: ИСО разработала большое портфолио международных стандартов и руководящих документов, которые позволяют организациям обеспечить интеграцию всех своих систем и процессов для осуществления инновационной деятельности и инициативы. Как вы считаете, стоит ли вообще загонять инновационные процессы и тем более творческий процесс в рамки стандартов? 

Валерий Сушков: Для качества существует серия стандартов ISO 6000. Фактически каждая компания, которая что-то производит, сертифицируется по этому стандарту. 

Три года назад появилась новая серия стандартов для инноваций 9000. Там восемь категорий. Что она дает? Она не учит вас, как применять какие-то инструменты, но описывает входы и выходы процессов. Это упорядочивает, структурирует. 

Я считаю, они необходимы. Не просто какие-то бюрократы пишут эти стандарты, а 150 крупнейших корпораций мира работают над ними и формируют их на основе опыта. 

Юлия Михалева: Нельзя забывать об истории рождения международной организации ИСО. Многие не знают, что Россия была одной из трех стран, которые эту организацию создали. Россия начинала это движение и сейчас продолжает его активно развивать. 

Я придерживаюсь и продвигаю философию, что стандарт не равно шаблон. Когда говорят: вот вы продвигаете стандарты, загоняете бизнес в какие-то рамки, я отвечаю:

Важно озвучивать значение и ценность подобных стандартов и систем, культуру внедрения таких практик, особенно для молодежи. Чтобы не допустить ситуацию, когда старшее поколение понимает, что это и для чего это использовать, а молодое поколение начинает заново изобретать велосипед. И просто теряет время. 

Именно поэтому идеи Деминга «выстрелили» в Японии, подняли экономику: они легли на местную культуру. И мы такую культуру можем и должны формировать в нашей стране. 

Приведу такой пример: в 2019 году мы запустили уроки качества и по разным системам качества проводим уроки для детей. Сейчас уже более пяти миллионов школьников эти уроки прошли. Без какого бы то ни было административного давления. Уроки очень хорошо принимают не только дети, но и педагоги и родители. 

Ольга Андреева: Что интересного вы расскажете участникам Международного саммита «Умные производственные системы» 6-7 апреля?

Юлия Михалева: На саммите я расскажу о том, во что искренне верю: качество, встроенное в процессы компании, становится драйвером не только выживания, но и развития даже в эпоху нестабильности. 

Валерий Сушков: Я буду говорить о том, как ТРИЗ интегрируется в бизнес-процессы компаний, какую ценность дает для организаций, людей, развития не только производств и процессов, но самое главное – для развития мышления. 

Подробную информацию о Международном саммите «Умные производственные системы» можно посмотреть на официальной странице мероприятия, там же можно и пройти регистрацию.