Управленческие войны: о менеджменте, ментальности, поколении Z и качестве

Об управленческих трендах и новом поколении людей

В последние 45 лет фокус внимания бизнеса сместился к управленческим и организационным аспектам ведения деятельности. Организационные структуры стали гибкими, вошли в практику процессные и проектные подходы. Системы менеджмента и корпоративная культура были объявлены основными драйверами конкурентоспособности. В начале этого века тренд сдвинулся к инновационному менеджменту и управлению талантами.

Глобальный тренд настоящего времени – переход от методов и систем менеджмента, ориентированных в большей степени на физический труд, к управлению умственным трудом. Причем сегодня физического труда в его традиционном представлении уже практически нет.

Еще одна тенденция – это совмещение искусственного интеллекта с естественным. И здесь у нас проблемы.

Я на каждом шагу слышу: «умный дом», «умный локомотив», «умный автомобиль». Все вокруг «смарт». Только «умных людей» не видно. Мы хотим создать умные вещи, окружающие глупых людей? Или мы хотим развивать человека, чтобы все более умные люди работали со все более умной техникой и системами?

Стоит понимать, что всеобщая интеллектуализация меняет людей, а значит – и подходы к управлению ими.

Люди X, Y, Z – каждое новое поколение отличается. Причем чем младше, тем больше желания быть свободными. Гибкий график работы и свобода мысли для них – норма. Молодежь не хочет жертвовать личной жизнью, ценит себя больше, чем предыдущее поколение.

Старшие поколения теряют власть учителей. Более молодые быстрее и глубже осваивают компьютеры, интернет, новые девайсы и сами учат более взрослых.

Причем между поколениями сейчас огромная пропасть – разрыв ментальности, традиций и мировоззрения. Причина – сверхбыстрая смена эпох. А у нас этот разрыв больше, чем в остальном мире, с учетом наших «исторических травм».

Менеджмент нужно строить с пониманием всех этих разрывов.

О типах российских компаний

Российские компании делятся на два крупных кластера.

Первые похожи на советских прародителей. Это предприятия, которые были приватизированы, потом национализированы, некоторые снова приватизированы. Они носят печать заводской «трубы», за которую принято было держаться. Это отражается на поведении сотрудников и менеджеров, стратегии развития и методах управления. Такие компании очень консервативны и не хотят меняться. И надо сказать, правительство их щадит: затормаживает прогресс, искусственно создавая комфортные для них условия. Например, проводя политику импортозамещения, ориентированную на защиту, а не на развитие отечественных производителей.

Импортозамещение обязательно нужно совмещать с повесткой создания суперкачественных, конкурентоспособных продуктов и новых моделей управления. Иначе – это просто пауза в развитии и отложенное банкротство.

Я не представляю, что будет, например, с российскими производителями сыров, если на прилавках снова появится французская, итальянская или бельгийская продукция…

Второй тип предприятий – выросшие в постсоветский период. Они очень разные, но у них есть общая черта – компании похожи на своих создателей. Такие организации отличает смелость и очаровательная необразованность в вопросах менеджмента. У каждой из них своя самобытная культура, своеобразный опыт и ментальность. Работающие там люди иначе смотрят на традиции.

Например, недавно я работал с небольшой компанией, производящей табачные смеси для кальяна. Они внедряют ИСО 9001, но не для того, чтобы получить сертификат, а для того, чтобы описать процессы, сделать их воспроизводимыми.

К этом же типу относятся некоторые наукоемкие компании. Они выросли из мощной научной школы и начали свой путь именно как научные организации. Но сейчас такие компании перестраивают эту модель управления, переходя в категорию научно-производственных бизнес-компаний.

В итоге в бизнесе и менеджменте сейчас мы имеем две России. И у нас нет модели их взаимодействия, а значит – нет «перелива» ума и знаний.

О качестве продукции и контроле

Я слышу много разговоров о низком качестве пищевой продукции. В сливочном масле нашли пальмовое, в натуральном молоке – сухое. Государство с этим начинает активно бороться, увеличивая количество проверок. Я считаю это сумасшествием. Действовать надо осторожнее.

Почему мы ждем, что качество в данной экономической ситуации должно расти? Когда рубль упал, я думал, полки магазинов вообще опустеют. Но наш малый и средний бизнес сотворил чудо, быстро адаптировался к новым реалиям.

В итоге товаров не стало меньше, а цена на них так и осталась в 2-3 раза ниже, чем за рубежом. В чем фокус? В поисках истины мы навалились на бизнес грудой проверок. Зачем? Чтобы получить молоко лучшего качества, но с ценой выше вдвое? Тогда нужно повысить пенсии и зарплаты.

Считаю, что в контроле безопасности следует идти иным путем, который, кстати, выбрало большинство развитых стран. Нужно воспитывать у бизнеса добропорядочность: производители должны честно указывать состав, характеристики через декларации соответствия. Государство же пусть контролирует честность: обнаружено несоответствие заявлению на упаковке – «убрали» изготовителя с рынка. Но не как выпустившего некачественную продукцию, а как недобросовестного игрока рынка.

О главной управленческой проблеме российского бизнеса

На мой взгляд, основная проблема сегодня – неосмысленность и запутанность управленческих задач и моделей. Все это усугубляется вертикальной интегрированностью крупных российских компаний. Общей модели их управления просто нет.

Менеджмент условно можно представить в форме креста. По вертикали: воля и цели собственников – действия и возможности персонала. По горизонтали: отношения «потребитель – поставщик».

Во всем мире мы видим усиление горизонтальной составляющей. Как следствие – упрощение компаний: меньше уровней управления и больший акцент на взаимоотношения с потребителем и рыночной средой, процессы доминируют над функциями. Но у нас все иначе. Доминирует вертикаль. Это приводит к огромным потерям.

Поясню на другой модели: представим корпорацию в виде трапеции. Размерность верхней и нижней граней – число параметров управления. Во главе трапеции – экономика компании (деньги): доходы, расходы, прибыль, эффективность, производительность, прогнозы прибыли. Параметров немного.

Опускаемся к основанию. При наличии, например, 10 000 работников, 4000 станков и 50 000 процессов вы имеете миллионы параметров управления.

Теперь изобразим трапецию, где 1 см – это 10 параметров. В итоге ее верхняя грань будет 10 см, а основание 100–1000 км. Кто нарисует такую трапецию? Только в логарифмическом масштабе.

Все эти модели очень наглядно демонстрируют проблему: чтобы «довести» денежную единицу до продукции (резистора, транзистора, банки консервов), мы должны провести огромную работу с распределением ресурсов. И если мы не понимаем, как это делать, мы теряем по дороге сверху вниз очень много ресурсов. Речь идет об огромных потерях – порой до 70–90% от себестоимости.

Так что, чем ближе находятся друг к другу поток натуральных вещей (поток создания ценности) и финансовый поток, тем лучше они друг друга «понимают» и тем меньше потерь.

Именно это – рецепт качественного управления компанией. Бережливое производство (и это главное в нем) делает производственную систему проще, а систему управления – плоской, и частично «переселяет» заводоуправление на производственную площадку.

Об управленческой ментальности

Мир очень разный. И модели управления тоже. Причина в том числе в ментальности людей.

Американцы ориентированы на инновации, деньги, конкуренцию, индивидуализм.

Европейцев объединяет аккуратность, стремление к порядку и процедурам. Англия – родина стандартов ИСО серии 9000, и продвинуты эти стандарты прежде всего европейцами.

Японцы – замкнутые, педантичные эмпирики, воспитанные ограниченностью территории и ресурсов, длительной изоляцией, трудолюбивые. Они ищут решения в деталях, нюансах. Из них они складывают совершенно неожиданные образы. Пример тому – TPS.

Китайцы – другие. Они тоже трудолюбивые, но, в отличие от японцев, очень энергичные, быстрые, агрессивные. Это инновационная нация. Именно они изобрели порох и бумагу.

Россия тоже известна своими трудовыми коллективами, но, в отличие от китайцев, мы не умеем получать от коллективной работы дополнительную энергию. Нам нужна мобилизация, чтобы мы начали работать в синергии. Правда, после этапа мобилизации наступает депрессия, усталость.

Типичный пример. На совещании присутствует 10 грамотных специалистов. И они ничего друг другу не дают сказать, потому что боятся, что кто-то из них озвучит умную мысль. И вот эти 10 человек несколько часов сидят и разрушают мысли друг друга. Хотя мысли каждого в отдельности неплохи. Замечу: перебивают друг друга фразой: «Нет, вы правы». Вдумайтесь, зачем перебивать собеседника, если он прав.

Это наглядно демонстрирует еще одну ментальную особенность России. Нам присуща борьба лидеров за доминирование, которая объясняется тем, что у страны маленькая история рыночного успеха.

Приведу еще один пример этого абсолютно необоснованного стремления продемонстрировать свое профессиональное превосходство.

Столкновение ментальности между Россией и Францией :

Когда-то в Нижнем Новгороде была швейная фабрика. Шили там хорошо, но ассортимент ограничивался одним фасоном пальто на весь город. К тому же фасон не слишком нравился покупателям.

Чтобы изменить ситуацию, фабрика заключила соглашение с французами. Те приехали, сказали, что строчка отличная, и дали новые лекала. Директор же швейной фабрики нашла в чертежах ошибку и поспешила указать на это французам. Те оценили, сказали «спасибо» и вручили директору конверт с деньгами. И вот эта «великолепная» женщина рассказывает своим коллегам, какие французы дураки: «Я их мордой об стол, а они мне деньги в подарок». Про ценность предложений по улучшениям мадам ничего не слышала.

Это столкновение ментальности в конечном итоге не позволило соединить искусство делать красивые пальто и хорошую строчку. Фабрика закрылась.

подробнее

Отмечу, что с точки зрения коллективизма мы очень близки с японцами. Правда, отношения в коллективе у нас совсем разные. У японцев чрезвычайно высока степень заботы собственников и менеджеров о работниках. Они выстроили доверительные отношения в виде общей формулы – «Мы в одной лодке». Но вы ни на одном нашем предприятии не сумеете убедить рабочих, что они в одной лодке с менеджментом, и тем более с собственниками.

Курьезный пример из личной практики. Директор делится со мной впечатлениями: «У меня тут рабочие бережливым производством занимаются. Я не понимаю, что они делают и зачем. Но им нравится. И даже чего-то они достигли. Я им не мешаю. Пусть занимаются…».

И тут кроется еще одна ментальная проблема России: наши менеджеры не умеют вовлекать работников, направлять их деятельность и использовать ее результаты по-настоящему. Потому разговоров о том же бережливом производстве много, а успехов пока мало.

Очень интересно об особенностях российской производственной культуры в свое время сказал президент «Вольво»: «У вас, русских, очень хорошие инженеры. Их ценят везде – во Франции, в Израиле, в Германии. Но вы не умеете делать десятки тысяч одинаково хороших изделий».

У нас, действительно, очень низкая культура воспроизводимости. Пример тому – запуск спутников в космос. Почти каждый второй заканчивается провалом. Хотя, может быть, это стоит считать воспроизводимостью?

О глобализации идей качества

Все страны друг у друга учатся со страшной силой. Это мировая тенденция.

Как только американцы в 1980-х увидели, что проигрывают японцам на своих рынках, они стали учиться у японцев. И сегодня международный «учебный стол» накрыт результатами изучения японцев. Прекрасные книги американских авторов раскрыли суть «Дао Toyota» лучше, чем японские авторы.

Мой друг Грегори Ватсон, в недавнем прошлом президент Международной академии качества, рассказывал, что, работая в американской компании, он за короткое время 23 раза ездил в Японию.

Хочу заметить, что Японцы после Второй мировой войны действовали также – съездили в США, пригласили Эдварда Деминга и научились методам управления качеством. Причем они так глубоко оценили и переосмысли идеи гуру, что американцы начали учиться у японцев.

Мы сейчас из этого тренда выбились.

В 2014 году я был на крупнейшем международном форуме по качеству в Японии. Там были европейцы, американцы, азиаты… От России было 2 человека.

Кстати, самая большая делегация была из Малайзии. Тут стоит отметить, что страны Юго-Восточной Азии очень активны. Например, несколько лет назад Международная академия по качеству проводила международную конференцию во Вьетнаме. Почему? Потому что сегодня бизнес переносит производства из Китая во Вьетнам, Индию и другие «лоу-кост» страны. Китай уже к таким не относится.

О моде на бережливое производство

Сейчас бережливое производство в России очень востребовано. Боюсь, что популярность через некоторое время начнет превращаться в антипопулярность. Появилось очень много людей, которые несут с трибун вздор. Но главное – этот хайп разжигает избыточные ожидания. Мы видим в бережливом производстве новое чудо.

Так было и с менеджментом качества. 10–20 лет назад на конференциях эксперты восторженно говорили о стандартах менеджмента качества. Все их внедряли. Сегодня же в этом вопросе полное разочарование, потому что люди решили, что СМК сама по себе позволит производить качественную продукцию. Но это не так. Во многом мы просто не разобрались, не поняли.

Так, внедрение бережливого производства проходит в три стадии:

1. Пилотный проект, что по факту подразумевает реинжиниринг процессов. Именно этим мы сейчас и увлекаемся.

2. Построение потоков создания ценности.

3. Построение в целом бережливого производства предприятия, в том числе интеграция в работу отдела продаж. На этом этапе необходимо согласовать два потока – продажи и производство. Лично я знаю всего несколько предприятий, достигших этой стадии, – это «Группа ГАЗ» и определенные предприятия госкорпорации «Росатом». Слышал и читал и про другие успехи, но не видел их собственными глазами.

Не уверен, что этот путь смогут осилить все те организации, что сейчас находятся на первой стадии. У нас любят вывешивать фотографии «было – стало». Но никто не делает фотографий «стало, как было». А это происходит там, где «внедряют» бережливое производство, но не меняют и не преобразовывают компанию. Процесс не короткий. Преобразования под бережливые модели – это стратегический выбор, который должен быть сделан топ-менеджментом и владельцами.

Сегодня в России внимание к бережливому производству выше, чем в Европе и Азии. Огромное количество предприятий вступило на этот путь. Как правило, низко висящие плоды срываются быстро, но, как системно увеличивать урожай, пока знают единицы.

Кроме того, к нам бережливое производство пришло намного позднее, чем на Запад. На родине бережливого производства компании скептически относились к применению компьютеров и информационных технологий. И тогда это было оправданно: мощь ИТ была невелика, сейчас ситуация совсем другая. Некоторые даже говорят, что ИТ вообще снесут бережливое производство. Однако это не так, может быть, за исключением безлюдных производств, но и там бережливое производство не исчезнет, а переместится на этап проектирования.

Попытки применения современных ИТ на предприятиях встречают много препятствий: процессы не стандартизованы и не синхронизированы. Многие понятия, такие как «ценности для потребителя», «потоки создания ценностей», не определены так, чтобы их можно было измерить. Нет исходных справочных данных и многого другого. То есть два мощных явления – бережливое производство и цифровизация – требуют от специалистов серьезных разработок по их интеграции.

Россия входит в этап переосмысления своего наследия, для этого нужны новые идеи, да и старые могут очень хорошо работать, если к ним приложить здравый смысл и острый ум, соединить их с новыми.

Беседовала Наталья Белостоцкая

Приглашаем всех интересующихся темами качества, бережливого производства, цифровизации, сертификации 18-19 апреля 2019 года в Нижний Новгород на конференцию «LEQ. Интеграция систем менеджмента качества и бережливого производства. Стандартизация. Цифровизация. Эффективность»