Вызовы в кадровой политике 2023

Евгений Слиняков, генеральный директор АО «Промис»:

– Ключевыми вызовами для нас стали не геополитические обстоятельства и санкции, а глобальные процессы, связанные с психологией поколения Z. Например, для того чтобы работать в прибыль, наш производственный поток должен быть загружен на 95%, что предполагает работу в три смены. А молодежь сегодня так работать не готова. Поэтому мы разработали трехлетнюю программу по расширению производства, которая позволит перевести предприятие на работу в две смены. 

Пока же нам пришлось предусмотреть в своей корпоративной культуре такое направление, как продление трудовой активной жизни «поколения 40+». Оно подразумевает заботу о здоровье наших сотрудников: непосредственно на предприятии оборудовано  несколько медицинских кабинетов , куда за консультацией или диагностикой может обратиться любой работник предприятия.  

Из последних наших кейсов могу назвать открытие на площадке компании «Точки кипения Hi-Tech». Это федеральный проект по созданию площадок для развития сообщества рационализаторов на промышленных предприятиях, позволяющих запускать открытый диалог между предприятиями и сотрудниками внутри сети. Это также своего рода новаторские обучающие центры, которые включают в себя мастерские, проектные или инженерные лаборатории. Мы планируем использовать это пространство также для различных внутрикорпоративных образовательных и развлекательных мероприятий, сделать его точкой коворкинга и создания позитивного настроения у сотрудников.

Алексей Мостовщиков, член генерального совета «Деловой России», владелец IT-компаний:

– Чем более высококвалифицированный специалист работает в компании, тем сложнее его удержать на одном месте. Сейчас, в условиях нехватки таких кадров, компании ведут серьезную борьбу за «головы» работников. 

При высокой квалификации сотрудника уровень зарплаты не всегда играет решающую роль.  Чтобы сохранить кадры, в ход идут различные бонусы:

• премирование;

• условия труда;

• возможность постоянной удаленной работы;

• наличие дополнительных выходных;

• ДМС;

• корпоративный транспорт или корпоративные развлечения для сотрудников. 

Небольшим компаниям не победить в этой гонке крупные фирмы, поэтому они привлекают специалистов не только интересными задачами, но и предлагают доли в проектах с перспективой роста компании и ее капитализации.

У меня на предприятиях это опцион, который может достигать до десяти процентов от прибыли. Когда сотрудники работают долгое время, такая мотивация достаточно эффективна, особенно в отношении амбициозных работников с ярко выраженными лидерскими качествами.

Екатерина Никитина, руководитель агентства недвижимости «PRO ОБМЕН», вице-президент Гильдии риелторов Москвы:

– В нашей сфере высокая текучесть кадров. В некоторых компаниях она за год превышает 100%.  Чтобы сохранить команду, мы много внимания уделяем корпоративной культуре и атмосфере в коллективе. 

В этом году мы определили целью HR развитие и повышение квалификации каждого сотрудника. Для этого в начале года провели индивидуальные встречи с каждым человеком из нашего коллектива и определили его зоны роста, после этого разработали план тренингов, мастер-классов и т.д., повышающих компетенции и навыки.

Также мы проводим всевозможные конкурсы и соревнования, для многих сотрудников это интересно и важно. 

Кроме того, с начала этого года мы ввели пульс-опросы по вовлеченности и лояльности – интересный и несложный инструмент для внедрения.

Павел Моряков, генеральный директор ГК «Москабельмет»:

– Сегодня на первый план для сотрудников выходят вопросы самореализации и личностного роста. И руководители компании должны теперь не только обеспечивать стабильность и комфортные условия труда, но и создать атмосферу для развития персонала. 

Так, например, для высококвалифицированных сотрудников важно участие в интересных проектах, когда в профессиональную деятельность включено не только то, что он уже знает и умеет, но и новые для него области работы и вызовы. 

Также для работников важна прозрачность трудовых взаимоотношений:

• позитивная обратная связь от руководителя;

• понимание, как работа сотрудника влияет на конечный бизнес-результат и развитие компании.

Поэтому в корпоративной культуре сегодня большее развитие получают тренды на информированность сотрудников и их ощущение счастья в трудовой деятельности. Все больше набирает обороты state-менеджмент – управление состоянием сотрудников. 

Лариса Невидайло, собственник ресторанной компании «МаксиМ», г. Тюмень:

– Мы все стремимся удержать свой персонал, потому что работать с проверенными людьми – это надежно. Но и сотрудник хочет знать, что у него стабильная обстановка на работе, он может положиться на работодателя. 

В нашей компании сотрудники работают по 10, 15, даже 20 и 25 лет. Ключевой фактор такого долгого сотрудничества – то, что наша корпоративная культура основывается на ценностях, близких и понятных каждому работнику. Наша философия построена на нескольких «золотых правилах», которыми руководствуюсь не только я сама, но и моя команда, в особенности топ-менеджмент. Например: 

• «зарплату платит гость»;

• «умеем работать, умеем отдыхать»;

• «у нас нет слова «нет» и другие. 

Это своего рода жизненные ориентиры, ответы на вопросы, как поступать в той или иной ситуации. И когда всем мыслят и двигаются в одной парадигме, то и получаются те самые комфортные условия для работы и самореализации.

У себя в компании мы регулярно замеряем индекс счастья сотрудников через анкетирование, я лично провожу встречи с коллективами каждого ресторана. Считаю, чем более открыто и доступно для каждого линейного сотрудника руководство, тем лучше.