Как сократить время выхода лекарства на рынок

Agile-трансформация в производстве лекарств

Agile-трансформация в BIOCAD стартовала с середины 2019 года, когда мы начали осуществлять переход ранней разработки на гибкие подходы к управлению. Изначально в  R&D все проекты шли по стандартному «водопадному» процессу: каждый сотрудник занимался определенным этапом работ по своей компетенции и почти всегда – несколькими проектами одновременно. При таком подходе у проекта не было выделенной команды, которая постоянно держала бы продукт в фокусе. Формально функционировала рабочая группа проекта, однако реальный сотрудник-исполнитель зачастую не входил в ее состав, поэтому при возникновении проблем не всегда оперативно находились необходимые решения и проекты закрывались как неуспешные.

Родилась гипотеза: сократить время выхода продукта на рынок можно с помощью устранения препятствий, возникающих в процессе разработки. Основными сложностями на тот момент были переключение контекстов и внутренние очереди, поэтому с решения именно этих проблем и начались изменения.

Цель agile-трансформации

Предпосылками запуска трансформации послужило то, что в фармацевтической отрасли цикл жизни одного инновационного продукта от старта разработки до выхода на рынок может занимать более 10 лет, при этом менее 5% идей впоследствии доходят до пациента после прохождения всего цикла разработки и клинических исследований. 

Цель перехода к agile-подходам заключалась в повышении  вероятности успеха  разработки идеи и снижении  времени на разработку  или  времени на идентификацию  объективной причины для прекращения инвестиций в дальнейшую разработку. 

Одним из ключевых результатов трансформации стало то, что система управления стала более живой и постоянно эволюционирующей. Это происходит в том числе и благодаря усилиям и вовлеченности сотрудников. Если раньше способы управления разработкой определялись исключительно топ-менеджерами, то теперь сами исследователи вовлечены в создание собственных практик. 

Это практики более качественного уровня – сейчас разработчики задумываются о новых вещах:

• новых способах создания продукта; 

• ценности молекул для бизнеса; 

• способах структурного описания научного процесса создания и проверки гипотез. 

Все это в перспективе может принести огромную ценность и создать новые конкурентные преимущества в разработке.

Сложности внедрения новой системы

Практический любой крупный проект изменений сталкивается со сложностями. И несмотря на итоговый успех, проект agile-трансформации в R&D-подразделениях не был исключением. Однозначно сложность была в том, чтобы подобрать релевантные для отрасли практики и инструменты. Мы сразу поняли, что не получится слепо копировать то, что хорошо зарекомендовало себя в других отраслях. Многое пришлось адаптировать. Еще больше управленческих практик – создавать практически с нуля. 

Исходную цель – ускорить раннюю разработку молекул (то есть сократить время создания из продуктовой идеи показавшего работоспособность на животных моделях лабораторного прототипа) – мы выполнили и даже немного перевыполнили: ранняя разработка в какой-то момент стала выдавать результатов больше, чем была способна принять «по эстафете» фармацевтическая разработка. Стало понятно, что нужно также повышать пропускную способность на следующем этапе создания продукта.

Также некоторые управленческие инструменты, которые мы пробовали применить, не приносили существенной ценности, мы от них отказывались или существенно перерабатывали. 

Конечно, поначалу среди сотрудников были ярые защитники старых, функциональных подходов к организации рабочего процесса. Нужно было обучать, разъяснять ценность и преимущества иной, до этого непривычной системы управления.

Работа с персоналом

Первыми scrum-мастерами стали участники команды трансформации. Те, кто совместно с бизнесом занимался дизайном новой системы продуктового управления в R&D. В начале 2021 года наша команда осознала, что испытывает кадровый голод, потому что scrum-мастеров с опытом работы в биотехе не то чтобы мало на рынке труда, их попросту нет.

Решили не сдаваться и попробовать новый подход – вырастить для компании кадры собственными силами. В 2021 году, столкнувшись с проблемой нехватки релевантных кадров, мы открыли и провели два потока Biotech Agile Academy, плюс сфокусировались на развитии специалистов, поддерживающих agile-трансформацию. Мы получили более 250 заявок в первый сезон Академии, по итогам отбора шесть талантливых молодых специалистов присоединились к нашей команде. 

Интенсивное практико-ориентированное обучение позволило учащимся уже в процессе обучения быть вовлеченными в реальные задачи и проекты компании и приносить бизнесу пользу. Так как за время обучения они познакомились со всей «внутренней кухней» и особенностями специализации, которую изучали несколько месяцев, со стороны компании не требовалось дополнительных ресурсов на адаптацию и ликвидацию разрыва компетенций.

Итоги и планы 

В 2021-2022 годах мы начали редизайн команд, развивающих и поддерживающих продукт до его регистрации в Минздраве, а также запустили пилоты Agile ways of working в направлении продвижения продуктов – Sales & Marketing. 

Сейчас наша команда занимается не только agile-трансформацией, но и постоянным обновлением практик управления для оптимизации и ускорения ключевых процессов, а также долгосрочного выживания и устойчивого развития компании. 

Мы помогаем трем ключевым направлениям в рамках цепочки создания ценности компании успешно апробировать и применять agile-подходы: культуру, фреймворки, практики и инструменты. И нам действительно уже есть чем гордиться: 

1. без увеличения штата и ресурсной базы увеличили количество работающих молекул, выдаваемых разработкой ежегодно, в семь раз;

2. сократили время выхода молекул на клинические испытания  более чем вдвое ;

3. кратный рост выручки .

Самая амбициозная цель трансформации в BIOCAD – это достижение общей бизнес-гибкости. Это модель, когда компании не нужен кто-то, кто непосредственно занимается ее трансформацией. Такая компания сама оперативно улавливает тенденции и требования рынка и перестраивает структуру на их основе. Это происходит лишь потому, что эта привычка интегрирована в саму ДНК компании. В таких компаниях непрерывные улучшения идут на всех уровнях. Все потому, что это культура и так принято. 

Поэтому самая главная задача трансформации – сделать так, чтобы она никогда не заканчивалась. Чтобы у компании была способность зрело и осознанно мимикрировать под требования времени. Ни одна из структур не будет жить вечно: мы должны иметь возможность их постоянно менять для достижения целей бизнеса.