прочитано
#качество управления #управление проектами #agile #внутренний аудит

Сейчас, наверное, только ленивый не говорит про Agile, Scrum и Kanban и их возможное применение в работе. Однако некоторые еще придерживаются мнения, что эти методологии применимы только для сферы ИТ, в частности, для ИТ-разработок. Сегодня рассмотрим методологию Scrum как одну из основных методик Agile и ее применение вне ИТ. А именно в аудите – если принять каждую аудиторскую проверку за мини-проект в рамках одного большого проекта – годового плана аудита.

0 4

Аудиторы и Agile

Относительно недавно аудиторы поняли возможности Agile и стали применять эти техники для проведения аудитов. Мое знакомство с гибкими методиками началось несколько лет назад, когда я участвовала в проектной группе по разработке технических решений для нового программного обеспечения. Тогда я смогла увидеть и оценить основные возможности методики и впоследствии внедрить ее в аудиторскую жизнь. На тот момент я не осознавала, что подобного рода изменения помогут существенно сократить бюджет на проведение аудиторских заданий без потери качества.


Возможности Scrum и роли

С помощью подхода Scrum аудиторская команда может отслеживать ход аудиторского задания, разделяя задание на спринты, в течение которых команда готовит новый продукт или прототип продукта. Например, это может быть черновой отчет по какой-то одной области в рамках проверки.

Как и в любой команде, в Scrum имеется четкое разделение ролей, зон ответственности и обязанностей. Ваша аудиторская команда как раз и есть эта самая scrum-команда, только scrum-роли являются дополнительными к уже имеющимся в должностных инструкциях сотрудников. В классической scrum-команде количество участников должно быть ограничено пятью членами, но это правило не является обязательным.

Для удобства мы с коллегами составили свой Манифест по аудиту, взяв за основу  Agile Manifesto . Мы не стали придумывать велосипед и приняли роли, указанные в Agile Manifesto:  

  • руководитель проекта – руководитель аудиторской проверки, лицо, ответственное за окончательное качество продукта; 

  • scrum-мастер – член команды, отслеживающий выполнение задач и четко контролирующий сроки; находится в постоянном контакте с командой и руководителем проекта;

  • остальные члены команды – аудиторская команда, вовлеченная в процесс.

Как это выглядит на практике

  1. Оцениваются сроки завершения проекта, включая разделение  на мини-сроки , когда можно оценить завершенность.

  2. Оцениваются  КПЭ  или критерии завершенности, например, части или фрагменты аудиторского отчета.

  3. Для отслеживания исполнения сроков можно использовать различного рода приложения, показывающие текущий статус. Приведу пример тех, что применяет моя команда:

    • Trello, Asana – можно использовать как на компьютере, так и на смартфоне, при этом существует возможность синхронизировать всю информацию;

    • Meister Task – функционал очень похож на Trello, Asana;

    • Kanban Flow – можно использовать только на компьютере.

  4. Вся информация, полученная во время  собрания , заносится скрам-мастером в выбранное приложение или иную выбранную форму. Основная идея стендап-собрания – быстрота и функциональность, чему способствует проведение его стоя, то есть в наименее комфортных условиях: тогда члены команды говорят кратко и по существу. Собрание может быть проведено и в других условиях, главное – чтобы каждый член команды выступал не более двух минут. 

На встрече скрам-мастер задает каждому члену команды следующие вопросы: 

  • Что было сделано со времени предыдущей встречи в рамках спринта?

  • Что планируется сделать до следующей встречи?

  • Что находится в процессе?

  • Имеются ли блоки и стоп-факторы в процессе и необходима ли помощь других членов команды?

Пример канбан.jpg

На примере выше можно увидеть, как работает канбан-доска на практике. 

Задачи распределяются на три категории: «Очередь», «В работе» и «Закончено» – с помощью табличек или стикеров. Назначенные задания по каждому сотруднику распределяются по указанным категориям во время стендап-собраний и собраний по закрытию спринта.

При этом ответственный сотрудник должен кратко представить статус по каждой из категорий, уделив внимание тем заданиям, которые должны были быть выполнены, но этого не произошло, а также разъяснению причин невыполнения. Также хорошо проговаривать и блокирующие факторы, которые не позволяют достигать поставленных целей.

Такой подход позволяет, во-первых, оперативно оценить статус, идентифицировать узкие места и, во-вторых, быстро найти решение, поскольку возможно, что кто-то уже сталкивался с таким вопросом или обладает соответствующими знаниями и умениями. 

Таким образом, руководитель может почувствовать себя проектным менеджером и повысить свой имидж внутри организации, а также имеет возможность прокачать свои знания в новом направлении.

Но это не единственный положительный фактор применения гибких методик в аудите. 

Как agile-аудит помогает уменьшить бюджет на проведение аудита? 

Agile-подход может значительно сократить время на проведение аудиторских проверок, позволит не терять их качества, отслеживать работу и устранять недостатки в режиме реального времени, а также делиться идеями внутри команды и поддерживать командный дух.

Мой опыт показал, что применение agile-техник помогает проводить в 1,5 раза больше аудитов, не теряя в качестве и не увеличивая состав аудиторской команды. Хотела бы отметить несколько моментов:

  1. Программы аудитов стоит пересматривать по результатам спринтов: если задание не может быть выполнено за две недели, то оно дробится. Таким образом, аудит становится более гибким и адаптированным к изменениям среды и имеющимся обстоятельствам.

  2. Ежедневные стендап-встречи существенно снижают количество времени, потраченного на задания, избавляют от дублирования усилий несколькими сотрудниками.

  3. Во время стендап-встреч основные тезисы фиксируются скрам-мастером. Эти данные могут лечь в основу планирования и в итоге сократить время на подготовку годовых планов аудита. 

  4. Открытые вопросы и статусы передаются на рассмотрение начальнику отдела или команды как минимум один раз в две недели, что позволяет итеративно отслеживать работу. 

  5. Подготовка отчета, разделенная на спринты и распределенная между участниками команды, повышает вовлеченность, прозрачность и взаимозаменяемость членов команды, а также способствует внутреннему обучению.

  6. Контрольная проверка и вычитка отчета начальником отдела занимает значительно меньше времени, поскольку до этого проводилась предварительная работа на итеративной основе. 

  7. Корректировки процессов и рекомендации можно внедрять незамедлительно. Так называемые «полученные уроки» во время постоянных встреч позволяют понять, что было сделано хорошо, что можно будет улучшить и от каких процессов необходимо избавиться. 

На первых порах кажется, что это долго и очень неэффективно, но вы увидите, как внедрение гибких методик поможет существенно улучшить процесс.

Контроли в среде Agile

Agile-аудит – это хорошо. А какие  рекомендации  должен предоставить внутренний аудитор, чтобы соответствовать быстро изменяющейся среде? Приведу несколько тезисов относительно контролей, которые сформировались из моего опыта: 

  • Старые контроли, которые только «тушат пожар», не работают в быстро изменяющейся среде.

  • Контроли в среде Agile должны быть выстроены на основе результативности, то есть ориентированы только на закрытие риска и на исключение ситуации «контроля ради контроля».

  • Контроли должны быть встроены в процессы не после того, как процесс построен, а уже на этапе внедрения и разработки продукта. Таким образом, внутренний аудит играет здесь лидирующую роль.

  • Внутри организации должны быть четкая договоренность и единое понимание рисков и угроз. На помощь придет единая система – регистр рисков, или так называемая «вселенная рисков и контролей».

  • Agile-аудит позволяет увеличить превентивные, автоматические контроли и уменьшить детективные и ручные контроли.

  • Agile-аудит способствует постоянному  обучению и взаимодействию  как внутри команды, так и между подразделениями. 

А что с этим в мире?

Несмотря на популярность Agile, в мире есть лишь несколько компаний, которые смогли внедрить гибкие практики полностью во все процессы, включая внутренний аудит. Среди них: Salesforce, Netflix, Amazon, Tesla. И все эти компании являются достаточно успешными.

В целом можно говорить, что существуют три вида отношения к Agile:

  1. Agile совсем не применяется.

  2. Agile постепенно внедряется  в некоторые процессы компании  – так называемый Scaled Agile.

  3. Гибкие методологии внедрены во все процессы. 

Заключение

В итоге хотелось бы отметить, что внутренний аудит с применением гибких методик:

  • обеспечивает выверку со всеми бизнес-процессами и предоставление гарантий в реальном времени;

  • помогает команде внутренних аудиторов повысить эффективность, так как процесс находится под постоянным контролем и существует возможность вложить больше времени и усилий в задания более высокого порядка; 

  • дает возможность выстроить координацию с аудируемыми объектами и отслеживать промежуточные результаты на постоянной основе. Это, в свою очередь, позволяет прояснять открытые вопросы непосредственно в ходе аудита, что существенно снижает нагрузку на команду и аудируемых на окончательных этапах аудита; 

  • способствует развитию менее опытных участников, поскольку они вовлечены во все аспекты аудита и могут продемонстрировать компетентность в рамках постоянных стендап-встреч;

  • позволяет выстроить постоянный контакт между членами аудиторской команды, делиться мнением и быстро решать вопросы и проблемы.