прочитано
#строительство #триз #управление проектами #управление рисками #кейс

Многие риски при выполнении строительных работ связаны с психологией групп людей, которые в стрессовых ситуациях, столь нередких на производстве, зачастую ведут себя нерационально. Как оценивать эти риски? Экспертный метод в данном случае недостоверен, потому что заинтересованные лица по собственному усмотрению могут повышать или понижать вероятность риска. В итоге вместо эффективно действующей системы получается инструмент манипуляций. Что же делать?

0 281

Сигналы-индикаторы

В компании «Стройтрансгаз» подобные риски оцениваются на основе поведенческих моделей. Суть подхода – в постоянном наблюдении за происходящим на строительной площадке. За годы практики сформировался набор признаков, по которым можно понять вероятность реализации конкретных рисков. Чем больше одновременно наблюдаемых признаков, тем выше вероятность риска. С помощью поведенческого подхода можно оценить, например, риски низкого качества проектных решений, банкротства подрядчика, несоблюдения обязательств по срокам выполнения работ и т. д.

Примеры признаков наступления рисков:

  1. Не развернуты временные здания и сооружения, которые должны были быть готовы месяц назад: велика вероятность, что подрядчик «растворится» вместе с полученным авансом. Действительно, если не организуется столовая для работников, едва ли контрагент рассчитывает на длительное нахождение на строительной площадке. 
  2. Подрядчик хронически не выполняет подписанный им самим план не более чем на 60% – велик риск срыва сроков. Получается, что ошибки в системе планирования контрагента оплачиваете вы. Стоит задуматься, нужно ли вам это. 
  3. Подрядчик отчитался, что вся техника мобилизована, а по факту она либо простаивает, либо разукомплектована. Получается, что либо нет понимания, как подобную технику вовлекать в производство, либо отсутствуют производственные планы как таковые. 
  4. При отставании от производственного плана мобилизация повышается более чем на 20% по сравнению с предыдущими периодами (например, работало 100 человек, а потом вдруг стало 120–150). Скорее всего, ресурсы были сняты с других строительных объектов подрядчика и работать будут, пока «шумит буря». Потом же все вернется на исходную. И, как показывает практика, это еще не худший исход. Как правило, затем «шум бури» закономерно возникает на других объектах, и ваша площадка может обезлюдеть. Таким образом, ритм работ нарушится, а восстанавливать его придется ценой очередных героических усилий.
  5. При организации работы в две смены велика вероятность, что во вторую смену техника и люди будут простаивать. Выяснить это можно известным способом – приехать без предупреждения. Однако вы добьетесь только кратковременного результата. Чтобы меры были эффективными, есть смысл повторно приехать минут через сорок (увидеть, что опять никто не работает) и сделать еще одно внушение. 

К прочим признакам возникновения рисков можно отнести: хроническое невыполнение планов, отсутствие трудовой дисциплины, работа без спецодежды, несоблюдение техники безопасности, существенное превышение доли управленческих накладных расходов (больше средней по рынку). Важно обращать внимание даже на поведение подрядных организаций при подаче заявок на участие в конкурсе. Не стоит допускать до стройки подрядчиков, которые предлагают цену в несколько раз выше или ниже, чем в среднем по рынку. Вероятно, подрядчику нужны деньги либо нет осознания реальной стоимости работ. Но чаще всего обе причины выступают в тандеме. 

Риски, где вы?

Многие факторы возникновения риска выявляются в ходе беседы с рабочими. Например, если спросить, давно ли они получали заработную плату, можно многое узнать о финансовой стабильности подрядчика и целевом расходовании полученного аванса. Вопрос «в какой компании работаете?» выявит, не «арендуют» ли подрядчики, работающие на одном объекте, друг у друга работяг, чтобы создать массовость для комиссии из Москвы. Предпочтительно, разумеется, чтобы беседу вели не руководители проектов, а сотрудники вспомогательных служб. Рабочие будут разговаривать с ними как с равными, и можно получить объективные данные.

При этом нет задачи наказать или устранить подрядчика. Важно построить объект ожидаемого качества в запланированные сроки. Для этого необходима объективная картина происходящего, чтобы вовремя усилить подрядчика или перераспределить объем работ. Анализ договоров и предоставление рекомендаций по контрактным условиям позволяют о многом договориться «на берегу». Нужно использовать имеющиеся преимущества, защищать слабые места и добиваться, чтобы у всех было ясное понимание, как распределять свои ресурсы и что получится на выходе. Например, компания отлично справляется со строительно-монтажными работами, но исполнительную документацию либо не оформляет, либо оформляет очень плохо. Если знать об этом заранее, можно отдать эту работу тем, кто с ней хорошо справляется. 

Очевидно, модель оценки рисков, основанная на поведенческом подходе, неидеальна – она постоянно дорабатывается и дополняется. Важно на основе немногих признаков (не более 20) сформировать максимально достоверную картину проекта и понять, какие риски реализуются с большей вероятностью. 

При этом не надо забывать о «неожиданных» рисках, наступление которых не прогнозировалось. По завершении проекта полезно оценить, сколько реализовалось таких рисков. Если ущерб от них превышает 20% от ущерба от всех рисков, нужно переделывать систему управления рисками. В устоявшихся системах управления рисками показатель держится на уровне 10–15%.

На основе полученной информации о рисках можно оценить варианты исходов проекта по срокам, исполнению бюджета и трудозатратам на осуществление, смоделировать вероятностное распределение всех возможных значений риска, чтобы осознанно оценивать приемлемый уровень, подходы к управлению рисками и принимать решения по проекту.

ТРИЗ для непростых рисков

Проекты в строительной отрасли характеризуются существенным уровнем неопределенности, для устранения которой сложно найти примеры в других проектах. Поэтому жизненно необходимо выработать инструментарий для определения мер реагирования на риски. В компании «Стройтрансгаз» для этого используются в том числе подходы теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Что объединяет ТРИЗ и проектное управление? Неопределенность, неустранимость противоречий и, что закономерно, готовность усиливать противоречия для выработки эффективного решения.

ТРИЗ позволяет при помощи сорока стандартных приемов решать очень сложные задачи с наиболее оптимальным использованием ресурсов. Основная задача – правильно сформулировать основное противоречие, которое необходимо разрешить посредством управления риском.

Приведем конкретные примеры применения. При строительстве спортивных объектов необходимо было установить конструкцию на большой высоте так, чтобы она не упала при порывах ветра. На помощь пришел принцип усиления и опыт установки кремлевских звезд. С одной стороны, звезда должна быть большой, чтобы ее было видно, но при этом не обладать высокой парусностью, чтобы выдерживать любые порыва ветра. Решено было сдвинуть центр тяжести от геометрического центра. В итоге получился эффект флюгера, когда сама окружающая среда помогает создать желаемый результат. Это гораздо проще и дешевле, нежели возводить сложную конструкцию, рассчитанную на механическое влияние ветра. 

Еще один пример использования ТРИЗ – выбор конструкции моста через судоходную реку. Надо было, с одной стороны, организовать переправу для большого потока транзитного грузового автотранспорта, с другой – обеспечить беспрепятственный проход судов. Наиболее очевидный вариант – классический раскрывающийся мост – требовал космического бюджета. Поэтому по итогам «мозгового штурма» решено было сделать полотно поворотным. Выгода поворотного полотна – в стоимости как возведения (поворотная опора), так и дальнейшей эксплуатации. Интересно, что подобное не ново: знаменитый мост Леонардо да Винчи решен ровно в такой же логике (разве что точка поворота находится не на середине реки, а на одном из берегов). 

Главное при управлении рисками – изменить мировоззрение людей

Разумеется, ТРИЗ не панацея, но во многих случаях она позволяет находить интересные идеи и минимизировать усилия через сокращение числа рассматриваемых вариантов. При этом время не тратится на выбор подхода – инженеры сразу нацелены на выработку конкретного решения. Чтобы развивать креативность мышления работников, в компании «Стройтрансгаз» регулярно проводится обучение с выездом на объекты, где рассказывается о технологии ТРИЗ с примерами из жизни.

Нужен ли риск-менеджмент предприятию?

Внедрение риск-менеджмента существенно повышает точность планирования, таким образом сокращается вариабельность многих показателей, уменьшаются отклонения по срокам и бюджету проектов. Для акционеров очень важно строить бюджетирование на основе планов, составленных с учетом всех специфических для компании рисков, так как они получают конкретный диапазон прогноза прибыли.

В компании «Стройтрансгаз» это осознали и применяют риск-менеджмент не только при реализации проектов, но и для решения проблем в целом. И при этом главное – изменить мировоззрение людей. 

Большинство воспринимает работу с рисками как сочинение оправданий, почему не получилось задуманное. На самом деле это поиск возможностей: что и как сделать здесь и сейчас, чтобы достичь запланированной цели. Поэтому так важно вовлечь участников проектов в процессы работы с риском и поиском наиболее оптимальных решений.

Нет задачи наказать или устранить подрядчика. Важно построить объект ожидаемого качества в запланированные сроки

В компании «Стройтрансгаз» система управления рисками внедряется долгое время, но потребовались значительные усилия, чтобы сотрудники начали ее принимать и воспринимать как один из рабочих инструментов, помогающих гордиться своим трудом. Нужны время для привыкания и примеры успешного применения – тогда механизм заработает и можно покорять новые горизонты.