Тихий саботаж

Кирилл Гончаров, директор по продукту и цифровой трансформации в BusinessPad:

– Да, практически на каждом проекте встречались сотрудники, которые так или иначе тормозили внедрение новых решений. Причем это могло быть как на уровне исполнителей, так и на уровне руководителей. Наиболее распространенные примеры – дублирование функционала, чтобы сохранить «зону влияния» за собой, или искусственное ограничение доступа к данным под предлогом секретности. 

Нередко встречается скрытый саботаж: постоянное недовольство интерфейсом, цветами кнопок, размерами шрифта. Формально это мелочи, но на практике они превращаются в инструмент затягивания сроков. Чаще всего подобная позиция встречалась в продажах, маркетинге, закупках и финансах. На удивление, ИТ и юридические подразделения тоже часто демонстрировали сопротивление, хотя именно они должны помогать цифровизации.

Признаки того, что менеджер – цифровой оппортунист, заметить трудно. Во-первых, это стремление монополизировать информацию: контакты, отчеты, доступ к данным. Часто такие сотрудники используют личные мессенджеры или почту, чтобы контролировать информационные потоки. Во-вторых, характерна маятниковая позиция – сегодня «да», завтра «нет», послезавтра снова «да». 

Постоянное изобретение новых причин для остановки процессов – еще один сигнал. Часто они маскируются под заботу о рисках, но по факту тормозят любые решения. Встречается и «игра в перевод стрелок», когда ответственность перекладывается на соседние подразделения. 

Что делать, если в компании обнаружен цифровой оппортунист? Тут нужен системный подход: выстраивание сквозных процессов, внедрение цифровых систем сбора данных, дублирование источников информации. Иногда это кадровый вопрос вплоть до ротации или увольнения. Очень важно не позволять одному человеку быть единственным носителем ключевого процесса. Чем больше прозрачности и цифровых данных в системе, тем меньше пространства для саботажа.

Михаил Ипатов, директор по развитию ГК «Спецобъединение»:

– Появление цифровых оппортунистов – это примета времени. Казалось бы, эпоха цифровизации призвана максимально облегчить человеческий труд, но есть и противники этого тренда. Причем выступают они вовсе не против прогресса, а исключительно желая сохранить личные интересы и точки влияния.

Не утверждаю этого голословно, потому что лично столкнулся с таким примером. Мы были уже на финальной стадии подписания договора с крупным партнером – производственной компанией, когда вдруг возник ее технический директор. И хотя он не участвовал в переговорах, заявил о том, что наш бренд «неизвестен», а потому существуют высокие риски сотрудничества. 

В результате сделка сорвалась, несмотря на то, что все технические и коммерческие вопросы были уже согласованы. Компания выбрала продукт нашего прямого конкурента, чья репутация уж точно была небезупречной.

Таков классический пример цифрового оппортунизма. Руководитель использовал риторику о «надежности» как ширму для решения, которое, судя по всему, было выгодно ему лично. Человек поставил во главу угла не реальную оценку технологий и эффективность производства, а инструменты сохранения контроля и, возможно, незаконного обогащения.

Выявить таких игроков сложно, но делать это необходимо. Как правило, распознать их можно по «эффекту неожиданности»: они появляются внезапно, чаще всего на поздних стадиях переговоров, приводят размытые аргументы против и принимают объективно невыгодные для бизнеса решения.

Владислав Тюрин, независимый эксперт по цифровой трансформации:

– Цифровые оппортунисты встречаются чаще, чем принято думать. Это следствие интенсивного развития цифровой экономики при отсутствии адекватной отраслевой и/или государственной стратегии научно-практического изучения и развития цифровой трансформации. Сегодня руководителям часто не хватает знаний для принятия верных решений, а маркетинговые манипуляции и агрессивная реклама на рынке цифровых продуктов усугубляют ситуацию. 

Обычно цифровой оппортунист – это руководитель, продвигающий простые задачи внутренней автоматизации, которые презентуются как передовые проекты, требующие значительных вложений. Многие такие проекты отдаются на откуп сторонним разработчикам, что ухудшает ситуацию с их нормальной реализацией.

Иногда цифровой оппортунист ограничивается серией нескончаемых презентаций, конференций, стратегических сессий. В них не было бы ничего плохого, если бы они приводили к реальным результатам. Разворачивается бурная деятельность, позволяющая руководителю переключить внимание с действительно насущных проблем бизнеса, которые трудно решать. Выставляется что-то вроде информационной завесы, скрывающей реальное положение дел и все проблемные моменты.

Сегодня часто к цифровому сопротивлению в целом приводят различия в восприятии самого термина «цифровая трансформация» разными руководителями. Из-за этого ресурсы тратятся впустую, возникают конфликтные ситуации. В таких условиях поиск личных выгод вопреки интересам команды или компании становится более привлекательным.

Последствия цифрового оппортунизма для бизнеса могут оказаться разрушительными и привести к критическим транзакционным издержкам. 

В стремлении получить собственную выгоду цифровой оппортунист инициирует «пустые» задачи, скрывает реальные результаты работы, разрушает успешные команды и проекты, манипулирует участниками различных процессов, затягивает решение проблемных вопросов.

Для защиты от цифрового оппортунизма необходим комплексный подход к анализу причин, мотивов, факторов, проявлений, последствий и рисков. Самый лучший выход – это последовательное, комплексное и эффективное наращивание знаний и компетенций в сфере цифровой трансформации.

Евгений Шувалов, исполнительный директор S4b Group, автор телеграм-канала «Robot-Robo: продажи под контролем»:

– Цифровой оппортунизм – это не надуманная проблема, а реальный бич наших бизнесов. На этапе обсуждения проектов по оцифровке такие люди выступают ярыми сторонниками цифровых изменений: «Да, все нужно!», «Конечно, внедряем!». Но как только дело доходит до реализации, включают режим дотошного аудитора. Под лавиной придирок и уточнений теряется сама суть цифровой трансформации.

Как это проявляется? Они просто игнорируют цифровые показатели, если те противоречат их прежнему опыту или привычной отчетности. Если цифры рисуют картину, отличную от той, что они докладывают наверх, значит, «картинка плохая». Тут же находят причины, почему данными пользоваться не стоит, и предлагают вернуться к старому порядку.

А корень цифрового оппортунизма, несмотря на разные внешние проявления, один: цифровая картина рискует высветить человека в неприглядном свете. И тогда он может потерять не только доверие руководителя, но и должность.

Если вы замечаете, что проект по цифровизации буксует, уделите ему чуть больше внимания. Обычно этого достаточно, чтобы самому увидеть, где застопорилось.

Проведите встречу напрямую с исполнителями договора, без участника, подозреваемого в цифровом саботаже. Если чувствуете, что ваших компетенций не хватает, привлеките стороннего помощника, мнению которого доверяете. Пары таких встреч обычно хватает, чтобы выявить корень проблемы.

Лучше сразу заложить пару встреч, чтобы убедиться в результатах диагностики и избежать так называемого «генеральского эффекта», когда даже то, что пять минут назад работало на 10 из 10, вдруг перестает функционировать при вашем появлении.

Можно обратиться к профильному эксперту, например, через тематический Telegram-канал, где такие вопросы регулярно обсуждаются.

Владимир Афанасьев, консультант по инновациям, цифровизации и развитию продуктового подхода, эксперт ФРИИ и бизнес-трекер МТS Startup Hub:

– Если честно, я сам во многом цифровой оппортунист. Не в том смысле, что я тайно сливаю проекты и саботирую, а в том, что на любую «блестящую идею» что-то оцифровать первым делом задаю вопрос: «А зачем?». Обычно этот вопрос звучит куда циничнее, и ответ на него в 90% случаев – «потому что модно».

Как распознать оппортуниста? Очень просто: он не говорит «нет», он говорит «да-да, это важно», но проект либо умирает в согласованиях, либо превращается в бесконечный «пилот». Снаружи – цифровой лидер, внутри – человек, который либо защищает свои зоны влияния, либо экономит ресурс на то, что ему принесет больше бонусов.

Что делать? Тут два варианта. 

1. Если оппортунист на среднем уровне – вскрывать через KPI и прозрачные метрики: что конкретно сделано, что внедрено, где эффект. Любые «цифровые речи» без фактов должны заканчиваться на планерке;

2. Если оппортунист – сам топ, то это уже диагноз бизнес-модели. Тогда не цифра спасет компанию, а смена философии. Иногда проще поменять человека, чем ждать, пока он «созреет».

Как мотивировать руководителей к цифровизации? Не лозунгами про «будущее цифровое», а конкретными выгодами: экономия денег, сокращение времени, контроль процессов. Руководители не боятся технологий, они боятся, что технологии покажут их ненужность. Вот с этим и надо работать.

И да, мой личный вывод: каждый раз, когда слышу «ИИ заменит людей», я первым делом уточняю – «конкретно каких?». Потому что первым в списке обычно идет автор этой идеи.

Михаил Хачатурян, доцент кафедры стратегического и инновационного развития факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации:

– В целом в рамках своей консалтинговой практики я с цифровыми оппортунистами встречался довольно редко. В большинстве своем это были представители старшего поколения, занимающие средние руководящие должности, для которых сложившаяся модель функционирования предприятия является удобной и привычной, а любые изменения вносят лишнюю суету. 

В этом случае приходилось проводить ликбезы, приводить примеры эффективности внедрения цифровых решений у основных конкурентов, результаты сравнительного анализа текущих показателей развития организации и ее конкурентов, уже осуществляющих внедрение цифровых решений. В целом такие ликбезы давали свои плоды и помогали преодолеть сопротивление. 

При этом становилось очевидно, что источником оппортунистического поведения в основном является непонимание логики цифровизации, взаимосвязи решения задач повышения эффективности функционирования организации и внедрения цифровых решений в структуру ее бизнес-процессов. 

Мой опыт показывает, что определить цифрового оппортуниста довольно сложно, так как он старается маскироваться. На всех совещаниях он кивает головой в тон выступающему и голосует за начало реализации проектов цифровизации, а на своем уровне всячески тормозит этот процесс дополнительными согласованиями, уточнениями, поправками, которые затягивают процесс или снижают эффективность реализации решений. Это и позволяет оппортунисту утверждать, что он был прав, цифровизация не столь эффективна, как рассказывали. 

Об обнаружении оппортунизма следует известить ответственных лиц в компании. Но прибегать к радикальным средствам в виде увольнения или наказания не стоит. Нужно разобраться в причинах оппортунизма. Самый простой способ, который можно для этого использовать, – это провести разговор с оппортунистом один на один, чтобы выяснить основные причины его действий. Затем – начать разъяснительную работу. 

Как правило, большинство оппортунистов после тщательного разъяснения становятся качественными помощниками в реализации проектов цифровизации. Практика показывает, что такой вариант устранения оппортунистического поведения эффективен в 95%. Из оставшихся 3% требуют перевода работника на другие участки, где он не будет задействован в процессе цифровизации, а в большинстве своем будет погружен в понятный и привычный ему алгоритм действий. А вот с 2% приходится расстаться, так как разногласия преодолеть в этом случае бывает невозможно. 

Основной мотивацией к реализации проектов цифровизации, как показывает мой опыт, является сравнение показателей эффективности конкурентов, внедривших цифровые решения в свои бизнес-процессы, с текущими показателями эффективности компании. Как правило, разночтения в объемах производства, производительности труда, качестве выпускаемого продукта в основном убеждают в необходимости цифровизации. Если оппортунистом является руководитель компании, наглядность сравнений с конкурентами и лидерами рынка обычно бывает наиболее эффективна. Ведь опытный руководитель, сравнивая цифры и видя разницу не в пользу текущего положения, понимает неизбежность перемен.

Как найти источник скрытого саботажа цифровизации и что делать дальше, читайте в нашей статье «Анатомия цифрового оппортунизма».