Представьте, что рейс, на котором в учебный авиацентр должны были прилететь ученики, отложили. Авиатренажеры уже забронированы, составлено расписание занятий. Можно внести изменения в график, но тренажеры будут простаивать. Накладки в расписании провоцируют ряд проблем: приходится перебронировать сессию, заново оповещать участников, передавать информацию начальству и дожидаться обратной связи, снова рассылать оповещения. Звонки, согласования, поочередное отражение изменений в разрозненных трех ИТ-системах. 12 человек вовлечены в один из самых важных процессов, но в итоге неизбежны неточности в отчетах, недовольство клиентов и, как следствие, репутационные потери. К счастью, для компании «С7 Инвест» это в прошлом – хаос исчез с приходом BPM.
О компании
ООО «С7 Инвест» – дочерняя компания холдинга S7 Group, вместе с другими компаниями в кластере она оказывает услуги по подготовке авиационного персонала в учебном центре недалеко от города Домодедово.
Многофункциональный бизнес включает авиатренажеры, учебные аудитории, гостиницы, объекты общепита и спорткомплекс, объекты коммунального хозяйства. В компании используют единую процессную low-code платформу Comindware Business Application Platform .
Вызовы
В чем была основная проблема компании? Не было единой системы, сотрудники разговаривали на разных языках. BPM стал своего рода «бизнес-эсперанто» и помог работникам разных подразделений лучше понимать друг друга и с первого раза объяснять свои потребности. Не последнюю роль в успехе сыграло и то, что многие сложности, с которыми столкнулась во время внедрения процессного управления компания, получилось обратить в свою пользу. Увеличение рынка авиаперевозок, закономерный рост бизнеса и оказываемых услуг использовали как преимущество – не пришлось увольнять людей, которые когда-то были незаменимы в теперь уже «безлюдныx» процессах.
Размытые контуры процессов и функции породили замешательство на старте – с чего начать? Каждый функциональный руководитель захотел внедрить близкое ему решение, не объясняя, в чем преимущество конкретной платформы. В итоге нашли болевую точку, то есть процесс, в улучшении которого были заинтересованы все. Этим процессом оказалось бронирование слотов в расписании тренажеров. Вокруг этой кросс-опции постоянно возникали конфликты, потому что график использования разноплановых тренажеров находился в отдельных электронных таблицах, в зоне ответственности нескольких специалистов. Запутанную систему пришлось «вырвать с корнем». В первую очередь BPM внедрили в рамках этого противоречивого процесса и, как оказалось, не ошиблись.
Конечно, когда внедряешь что-то новое, без скепсиса со стороны сотрудников обычно не обходится. Чтобы справиться с ним, мы намеренно не ставили жестких сроков, а ждали обратной реакции после каждого этапа внедрения. Новые предложения поступали уже от функциональных руководителей, которые почувствовали положительный эффект и заговорили друг с другом на одном языке.
Сначала попробовали найти специализированное ПО , которое бы могло охватить все функции авиационного учебного центра. От этого подхода отказались, когда выяснили, что решений такого класса крайне мало и все они довольно дорогие. Кроме того, пришлось бы постоянно взаимодействовать с вендором системы, содержать отдельную команду для ее поддержки и развития, решать проблему интеграции с существующими системами – типичные недостатки коробочных решений . Этих недостатков лишена low-code платформа, на которую в итоге пал выбор компании.
Процесс бронирования
Раньше
Клиенты могли узнать расписание и забронировать сессию, только поговорив с сотрудником по телефону. В затянутом процессе – от двух дней и дольше – участвовало до 12 человек. Большая часть времени тратилась на передачу информации по вертикальной цепочке. Если прибавить сюда обратную связь, неизбежен коллапс.
Данные переносили из одной системы в другую вручную, при этом эти системы замораживались, то есть другие сотрудники не могли ими пользоваться. Но информация о занятых и доступных слотах нужна всем здесь и сейчас – доходило до скандалов. Бронирование было настоящей болевой точкой.
Теперь
Пользователи видят свободные слоты сессий на сайте, могут забронировать то время, которое им подходит, быстро. Больше клиентов могут быть вовлечены в процесс единовременно. Потребность в участии сотрудника осталась в определенных случаях, но она почти незаметна.
Всего пилотный проект затронул 300 сотрудников (30% штата), всех клиентов учебного центра и пользователей веб-сервисов, включая госучреждения.
Единая система и общие данные процесса бронирования благотворно повлияли и на другие процессы, в которых важно располагать информацией о доступности тренажеров. Речь идет, например, об их обслуживании, расписании персонала, закупках.
Процесс закупок
Раньше
Департаменты работали с одними и теми же данными, но не находили понимания друг у друга, не могли увидеть процесс целиком от момента возникновения потребности до финансирования. Появлялись новые бумажные формы и реестры в Excel, которые лишь усиливали непонимание. К обоснованию затрат по-разному подходили, к примеру, строители и финансовый отдел. В зависимости от функции одни стремились к экономии средств, другие к закупке более надежного оборудования.
Теперь
Оцифрованный процесс примиряет департаменты на уровне общих данных. Затраты можно оценить с точки зрения переменных и постоянных издержек. Появилась аналитика для управления процессами.
Процесс эксплуатации
Раньше
Часть ресурсов была не задействована из-за низкой скорости планирования. Этим резервом не пользовались внутренние клиенты, то есть экипажи материнского холдинга S7 Group. Но и внешним клиентам – другим коммерческим авиаперевозчикам – он оставался недоступен.
Теперь
Создали быстрый сквозной процесс, вывели неэксплуатируемые ресурсы в оборот. Тем самым увеличили отдачу бизнеса и эффективность всей компании. Стали использовать тренажеры 85-90% коммерчески доступного времени, в то время как раньше – 60-65%.
Общий центр обслуживания
Сложности с коммунальным хозяйством становятся регулярными за счет масштабов инфраструктуры бизнеса. В порядке нужно поддерживать гостиницы, офисы, учебные классы, рекреационные и спортивные зоны, складские помещения, пункты питания. Важным шагом стало создание ОЦО «События и поручения» – это место, куда в рамках единого процесса попадают все заявки на ремонт и восстановление. Потом они распределяются по ответственным подразделениям; дежурные смены по функциональным направлениям разбирают эти заявки, закрывают задачи. Инициатору приходит оповещение, и он может оценить качество работы. При создании заявки учитываются категория затрат и категория срочности.
Бизнес-аналитика
Раньше
Уже имеющиеся платформы, будучи коробочными решениями, практически не взаимодействовали между собой. Составить внятный BI -отчет за конечный период казалось невозможным подвигом, поэтому накопленный массив данных не использовался в оценке рисков.
Теперь
Отдельный BI -процесс развивают, чтобы отслеживать показатели эффективности уже внедренных процессов. Без дополнительной ручной обработки агрегированная статистика по остальным процессам поступает руководству в виде графиков и таблиц.
Ценный урок этого проекта, на мой взгляд, в том, что BPM – это не только для банков и крупняка. Здесь мы видим небольшую компанию, специфический бизнес (а у небольших компаний, как правило, бизнес специфический). BPM как методология в связке с BPMS как ИТ-технологией при правильном подходе способны успешно решать задачи, которые до этого не решались годами. Человеческие ресурсы, которыми реализуется этот проект, мизерны: это один бизнес-аналитик заказчика постоянно и один-два специалиста вендора, подключающиеся эпизодически.
президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами
Результаты
-
Увеличена эффективность взаимодействия между сотрудниками благодаря единому информационному пространству;
-
Улучшены качество и скорость обслуживания внутренних и внешних клиентов;
-
Переход к управлению сквозными бизнес-процессами.
Вредные советы
-
Вы маленькая дочерняя компания? Ждите, когда BPM спустят сверху.
-
Столкнулись с недоверием сотрудников? Просто расскажите им в очередной раз, как здорово иметь BPM.
-
Как выбрать программное обеспечение? Не тратьте время на выбор – у одного из руководителей уже есть любимое решение.
-
Внедряйте все и сразу. Тогда сотрудники не успеют опомниться!
На самом деле разумнее самим начать внедрять BPM, когда необходимость в процессном подходе очевидна. Но важно предусмотреть методы будущей интеграции во внешние, более крупные платформы.
Лучше всего убеждает не красочная презентация на словах, а собственный опыт. Но быстрая тривиальная автоматизация небольшого процесса не подойдет. Найдите узкое место, процесс, которым все недовольны. Начните автоматизацию с него, чтобы наибольшее количество людей смогли почувствовать положительные изменения. Кроме принятия со стороны исполнителей, правильно выбранный пилотный процесс принесет лояльность спонсоров проекта.
Хотя передача инициативы в этом вопросе активистам процессного подхода может быть встречена руководителями без энтузиазма, важно, чтобы ПО подходило сразу нескольким функциональным группам. Решение нужно искать в смежных областях деятельности руководителей. Энтузиазм вернется, когда появятся первые результаты обновления пилотного процесса.
Обратная связь от участников процесса очень важна и может в корне изменить представление о том, как должен выстраиваться процесс. Не стоит пренебрегать ею, чтобы сэкономить время. Развитие идеологии BPM идет по пути: «Хорошо, это работает. А что еще можно сделать?».