Через тернии к звездам

Предпосылки организационной трансформации

В начале 2020 года финансовое положение предприятия было неудовлетворительным: росли закредитованность, задолженности перед поставщиками и дефицит молодых специалистов, которые не видели перспектив карьерного развития. 

Компания столкнулась не только с  продуктовым кризисом , но и  кадровым , а также с  кризисом управления .

Справка 

ПАО «РКК «Энергия» было основано в 1946 году Королевым С.П. На сегодняшний день предприятие входит в состав государственной корпорации «Роскосмос» – головное предприятие отрасли по пилотируемой космонавтике. 

Сегодня ПАО «РКК «Энергия» – это предприятие с 12 000 сотрудников. 

Основными заказчиками выступают ГК «Роскосмос», МО РФ, NASA. 

ПАО «РКК «Энергия» реализует следующие направления деятельности:

• научный и технологический оператор МКС;

• пилотируемые космические комплексы и системы;

• автоматические комплексные системы;

• программы освоения дальнего космоса. 

90% объема работ РКК составляет государственный и оборонный заказ.

На момент старта проекта РКК состояла из Конструкторского бюро и Завода экспериментального машиностроения, являвшихся самостоятельными юридическими лицами.

подробнее

Совет директоров принял решение о старте формирования программы стратегических преобразований. Предполагалось, что это позволит: 

• повысить операционную эффективность; 

• перейти к процессному управлению;

• исключить неэффективные активы и процессы. 

При этом стояла задача объединить организации в единое юридическое лицо, чтобы оптимизировать и сформировать систему стратегического управления. На первом этапе определили примерные сроки этапов реализации проекта. 

Начали работу с выделения двух направлений трансформации:

1. организационная трансформация: цифровая трансформация, техническое перевооружение, развитие системы менеджмента качества и внедрение принципов бережливого производства;

2. управление проектами и процессами: управление знаниями и развитие компетенций, повышение вовлеченности сотрудников и повышение уровня их мотивации к труду.

В самом начале организационной трансформации был сформирован портфель из 50 проектов, которые, по нашим прогнозам, должны были принести около 8,5 млрд руб. дополнительной прибыли к 2025 году. Для того чтобы понимать, в каком состоянии находится организация и как мы видим ее после проекта трансформации, мы разработали шесть дорожных карт:

• корпоративной трансформации ; 

• системы управления бизнес-процессами;

• развития научно-технического потенциала ГКБ;

• развития  производственной системы ;

• развития кадрового потенциала;

• создания Единого информационного пространства.

Методология, технологии и инструментарий трансформации

Лейтмотивом программы стратегических преобразований выступало повышение операционной эффективности и оптимизация процессов за счет цифровой трансформации, избавления от «узких горлышек» бизнес-процессов и сокращения непрофильных или неиспользуемых активов. Ключевым для нас стал проект по корпоративной трансформации – предстояло объединить два юридических лица в одно. Чтобы реализовать эту идею, команда проекта решила использовать при построении системы стратегического управления модель Run&Change, которая предусматривала: 

• выделение бизнес-процессов;

• определение  критериев результативности процессов ;

• выявление неэффективных и отсутствующих бизнес-процессов;

• реализацию проектов по оптимизации процессов.

В основу организационной системы стратегического управления легла система управления бизнес-процессами. 

На момент старта программы стратегических преобразований управление в компании строилось по функциональному принципу. Культура процессного управления отсутствовала, и мы понимали, что реализовать за год полномасштабный проект по созданию СУБП мы бы не смогли и ввиду предстоящей реорганизации модели процессов as is сразу пошли бы «в корзину». 

Поэтому сначала мы сформировали дорожную карту системы процессного управления по принципу lean-стартапа. 

Эта работа предусматривала три  этапа :

• создание MVР-версии СУБП с минимальным набором функционала;

• оценка работоспособности и «тонкая настройка под клиента»;

• фаза развития. 

На первом этапе за девять месяцев команда выполнила следующие работы: 

• формализовала стратегию в виде стратегической карты и ключевых показателей эффективности стратегических целей;

• сформировала целевые модели бизнес-процессов верхнего уровня в формате to be, к ним были привязаны цели и для них были определены критерии результативности процессов;

• откартировала процессы верхнего уровня, определила владельцев процессов;

• разработала нормативную базу, регламентирующую выполнение процессов;

• определила разрывы между целевым и текущим состоянием процессов и сформировала планы по их развитию. 

Также мы зафиксировали планы по созданию моделей процессов, которые ранее отсутствовали или были кардинально пересмотрены. 

Мы старались придерживаться графика реализации проекта, поэтому четыре месяца из девяти MPV-версия СУБП «обкатывалась теоретически» – на совещаниях и стратегических сессиях с руководителями будущей объединенной компании, а с 01.01.2022 – в условиях функционирования единого юридического лица.

Трудности и опыт

Успеху внедрения практики оргразвития способствовало то, что изначально высшее руководство предприятия уделяло большое внимание развитию процессного подхода как основе построения эффективной системы управления объединенной компанией. Также ключевым фактором успеха мы считаем гармоничное объединение процессного и проектного подходов. Однако в ходе проекта предстояло столкнуться и с определенными трудностями. 

Проблема 1 

Для моделирования сквозных процессов нам требовалось несколько дней, а вот перестроить сознание сотрудников и руководителей, убедить их в том, насколько важно изменить подход к управлению от функционального к процессному, – эти процессы потребовали более длительного времени. Использовали lean-инструменты и практики бережливого производства, и это позволило нам снизить уровень болезненного восприятия сотрудниками процесса перехода. В lean-инструментах есть очень эффективные обучающие программы, когда собирается команда, моделируется процесс, задаются требования к результату и на простых процессах прорабатываются сценарии и подходы, позволяющие понять, что только слаженная работа всех участников процесса позволяет достичь требуемого результата. В рамках реализации дорожной карты развития бережливого производства мы развернули фабрику процессов и пропустили через эти тренинги более 30% трудового коллектива, в том числе владельцев процессов и руководителей проектов по оптимизации процессов.

Проблема 2 

Нам нужно было обеспечить вовлеченность сотрудников в организационное развитие. 

В самом начале организационной трансформации в проекте было задействовано семь сотрудников. Мы осознавали, что нам необходимо привлекать и линейный персонал. В 2020 году на предприятии был создан Центр развития системы управления, который выполнял функции процессного и проектного офисов. Благодаря работе центра мы начали вовлекать руководителей и сотрудников в процессы оргразвития через процессную составляющую: назначали владельцев процессов, уполномоченных по процессам, менеджеров и проектную составляющую, которая была призвана обеспечить реализацию проектов по оптимизации бизнес-процессов.

Проблема 3

Объединение двух компаний в одно юридическое лицо вскрыло еще одну проблему – сложность в объединении нормативной базы двух крупных предприятий в единую. Эту трудность мы преодолели благодаря тому, что на протяжении года реализации проекта у руководителей в распоряжении были модели процессов из Business Studio, и мы выяснили, что они вполне могут заменить регламенты. Используя процессный подход, мы смогли достичь поставленных целей трансформации.  

Реализованные проекты и инициативы

В ходе проекта по трансформации мы добились определенных успехов. 

Кейс 1. Внедрение системы стратегического управления

Мы внедрили систему стратегического управления, в которой сегодня ведем стратегические карты, выделяем приоритетные задачи по достижению стратегических целей, разрабатываем и обновляем стратегические планы. 

Кейс 2. Создание общего центра обслуживания 

Сформирован и начал работу общий центр обслуживания, который позволил:

• централизовать и стандартизировать типовые операции;

• реализовать сервисный подход по модели «единого окна»;

• оптимизировать бизнес-процессы за счет стандартизации и автоматизации;

• повысить привлекательность компании в роли работодателя. 

Кейс 3. Внедрение системы сбалансированных показателей и мотивации на основе ключевых показателей эффективности

Мы разработали новую систему мотивации в виде бонусной программы, основанной на показателях результативности работы руководителей. 

Кейс 4. Создание базы знаний по процессам

Создание портала процессов позволило сделать информацию о бизнес-процессах предприятия, стандартах процессов доступной. Сотрудникам и руководителям стало понятно, по каким критериям оценивается результативность проектов и процессов, как осуществляется их мониторинг. Теперь каждый сотрудник может ознакомиться с содержанием проектов и результатами работы предприятия. 

Кейс 5. Позиционирование ИТ-проектов

Любой проект, который связан с ИТ, не позиционируется как «ИТ-шный», а позиционируется как  бизнес-проект , в который сотрудники вносят изменения через корректировку инфраструктуры под запросы руководителей и сотрудников. 

Кейс 6. Система работы с предложениями по улучшению

Предложить идею по оптимизации процессов может любой сотрудник через кайдзен-систему. Это позволяет нам вовлечь в процессы трансформации более 70% сотрудников – и не только руководителей и управленцев, но и рабочий персонал. 

Итоги проекта

1. Объединение компаний в одну, выход на безубыточный уровень

Проект по объединению компаний прошел успешно, а работа по построению новой системы управления предприятием позволила выйти на безубыточный уровень уже к концу 2022 года. Нам удалось повысить производительность труда на 15% за два года.

2. Внедрение системы стратегического управления

Успеху трансформации в большой степени способствовало внедрение системы стратегического управления, реализованной в Business Studio. Затраты на запуск системы окупились в течение первого года. Учитывая рост количества стратегических проектов в условиях работы без системы, можно было прогнозировать рост численности проектного офиса в будущем, однако нам удалось избежать увеличения штата.

3. Создание общего центра обслуживания 

Создание общего центра обслуживания позволило достичь следующих результатов: 

• сокращение численности кадровой службы на 43%;

• сокращение затрат на кадровые сервисы на 75%, со 107 рублей в месяц на человека до 26 рублей;

• сокращение затрат на обработку кадровых запросов  на 77% .

Суммарный эффект от внедрения общего центра обслуживания составил 273 миллиона рублей за один год. 

4. Оптимизация организационной структуры

За счет построения качественной системы стратегического управления и начала работы общего центра обслуживания удалось сократить численность персонала на 18% без потери качества в работе.

Планы на будущее

К 2025 году мы планируем создать полномасштабную систему управления бизнес-процессами, перейти полностью на цифровые процессы проектирования и разработки, наладить систему управления рисками и вывести работу по оценке зрелости процессов на новый уровень. 

В рамках реализации СУБП 2.0 планируется:

• начать использовать систему управления ИТ-архитектурой, в частности, управление требованиями к модернизации функционирующих ИТ-систем;

• начать использовать функционал системы менеджмента качества, в том числе по управлению аудитами бизнес-процессов и их зрелости;

• внедрить на предприятии модуль управления рисками.

В рамках проекта трансформации команда проделала большой путь и достигла целевых результатов. Сегодня практика оргразвития ПАО «РКК «Энергия» признана одной из лучших в отрасли, высоко оценена руководством предприятия и госкорпорации.