Командная работа

История создания процессного офиса

Мы начали выстраивать бизнес-процессы с момента основания компании, так как каждый топ-менеджер понимает, что для достижения стратегических целей необходимо четкое взаимодействие внутри организации. 

В 2021 году по инициативе HR-директора и при поддержке генерального директора было создано подразделение – группа по организации бизнес-процессов. Мы чувствовали реальную потребность во внедрении процессного подхода, и первой задачей стало описать верхнеуровневые бизнес-процессы компании as is. Коллеги в течение двух месяцев описали, как они видят процессы. 

В это время каждая вторая компания в России развивала процессное управление, это стало своего рода мейнстримом. Мы проанализировали рынок, наняли консультантов команды Владимира Репина, пересмотрели структуру бизнес-процессов под стратегию и цели компании, провели реинжиниринг процессов, в основу которого был заложен принцип «Создание ценности». На момент моего прихода в компанию в 2023 году было понимание важности функционирования системы бизнес-процессов как единого организма. Сами процессы были выделены частично, функциональность описана общо, без четкой логики процессов. Каждый знал свою функцию, но полной картины не видел. Сегодня мы устраняем этот перекос и выстраиваем процессную архитектуру, моделируем и автоматизируем взаимосвязанные цепочки процессов и продолжаем внедрять процессное управление.

Основные этапы развития процессного офиса

1. Подготовка и обследование среды: в ходе анализа опыта коллег сторонних компаний и интервьюирования менеджеров был выбран классический подход к развитию процессного офиса (отмечен красным на рис. 1).

2. Создание архитектуры бизнес-процессов и выделение владельцев: основная задача – пересмотр архитектуры бизнес-процессов. В компании уже была предварительно создана архитектура, но там смешались все процессы, дублировались функции. Поэтому сначала вместе с консультантами мы смоделировали целевую эскизную архитектуру бизнес-процессов с определением владельцев процессов. 

В результате этого этапа:

• создали согласованную архитектуру бизнес-процессов;

• разработали единые правила моделирования процессов, а именно стандарт моделирования;

• запустили электронный обучающий курс по процессному управлению;

• популяризировали процессный подход и повысили интерес внутри компании к бизнес-процессам.

Таким образом был заложен фундамент, без которого не получилось бы развивать процессное управление.

3. Корректировка стратегии: мы отказались от классического подхода развития процессного офиса в части «тотального» описания всех процессов, потому что вовремя поняли, что бизнес нацелен на проекты и готов анализировать только те процессы, которые поддерживают конкретные цели компании.

Так мы стали использовать другой подход: 

• проанализировали существующие или запланированные проекты, в том числе ИТ-проекты;

• определили процессы, которые необходимы для реализации определенной цели компании, выделяли их в уже созданной архитектуре или добавляли их туда, если они отсутствовали, например, под цель автоматизации бизнес-процесса;

• выделили кросс-функциональные процессы и цепочку создания ценности;

• подтвердили у бизнеса выделенные процессы и их место в архитектуре «в моменте проработки».

Сегодня у нас выделено более 330 согласованных бизнес-процессов, которые постоянно актуализируются:

Структура процессного офиса

Полный состав команды приведен на рисунке ниже: у нас небольшая, но стабильная команда, мне нравится идея «небольшой командой делать большие дела». 

Взаимодействие в команде выстроено на открытости, и, безусловно, у нас есть свои правила:

1. Общаться в открытом чате. Все должны быть в одном информационном поле: один поделился опытом, а другой – проблемой. Обсуждение тонкостей с коллегами не только поможет быстрее с ними справиться, но и минимизирует столкновение с некоторыми проблемами повторно;

2. Своевременно делимся информацией в полном объеме. Коммуникация в команде построена таким образом, чтобы каждый был в курсе текущего положения дел. В этом нам помогает корпоративная платформа для управления проектами и задачами Kaiten;

3. Делимся обратной связью и изучаем фидбэк от коллег, это помогает понять, в правильном ли направлении мы двигаемся; 

4. Позитивно относимся к новым задачам и изменениям. Воспринимаем изменения как точку роста и возможность повысить свои компетенции. Мы открыты к новым идеям и предложениям. 

Цели и функции процессного офиса

Перед нами стоит несколько целей:

1. Развитие цифровой трансформации компании;

2. Описание и анализ бизнес-процессов;

3. Развитие процессных компетенций.

Ключевые функции, которые выполняет наш процессный офис:

1. Поддержание в актуальном состоянии архитектуры бизнес-процессов компании;

2. Развитие структуры электронного документооборота с помощью описания бизнес-процессов;

3. Формирование функциональных требований к доработке/развитию информационных систем компании с последующим контролем процесса внедрения и/или разработки проектного решения.

Для оценки деятельности процессного офиса используются следующие показатели:

1. Количество успешно выполненных проектных решений от бизнеса, задач в рамках Agile;

2. Коэффициент первого прохода: процент демонстрационных сценариев по проектным решениям от бизнеса, которые принимаются внутренним заказчиком с первого раза;

3. Моделирование бизнес-процессов компании: количество смоделированных и актуализированных бизнес-процессов.

Методы и инструменты процессного офиса

В своей работе наш процессный офис опирается на:

1. Стандарт моделирования бизнес-процессов;

2. SLA ; 

3. Принципы процессного подхода;

4. Опыт коллег из других компаний и комьюнити.

Для продуктивной работы используем:

1. Business Studio 6 Enterprise – корпоративная среда для:

• управления архитектурой бизнес-процессов;

• моделирования бизнес-процессов;

• проектирования организационной структуры;

• формирования документов, например, функциональных требований к доработке информационных систем, реестров процессов и прочей документации;

2. Kaiten – корпоративная платформа для управления проектами и задачами.

Все задачи делятся на типы по содержанию, в зависимости от их смысловой и целевой составляющих:

• моделирование нового бизнес-процесса (с автоматизацией)/актуализация бизнес-процесса (с автоматизацией), задачи характеризуют работы, относящиеся к созданию/актуализации объектов информационных систем, в том числе к подготовке соответствующего бизнес-процесса, протекающего в информационных системах;

• моделирование нового бизнес-процесса (без автоматизации)/актуализация бизнес-процесса (без автоматизации), задачи характеризуют работы по моделированию нового бизнес-процесса без автоматизации;

• проектное решение, задачи характеризуют работы, направленные на развитие информационных систем или их объектов (разработка стратегий развития, новых проектов и реализация иных задач);

3. 1С – система программ «1С:Предприятие» для проведения анализа и проработки проектных решений от заказчиков, например:

• «1С:Документооборот»;

• «1С:ERP»;

• «1С:ЗУП» и т.д.;

4. Maker – инструмент прототипирования будущего приложения; 

5. MS Office используем для офисной работы/работы с документами.  

Гипертекстовая база знаний по бизнес-процессам реализована на базе«1С:Документооборот» и в тестовом режиме в BS Portal. В «1С:Документооборот» база знаний представлена в карточке документа «Схема бизнес-процесса», доступна для каждого сотрудника компании, за исключением бизнес-процессов с грифом «Коммерческая тайна».

BS Portal используется в компании в тестовом формате (рис. 4-5), здесь транслируем только утвержденные и согласованные бизнес-процессы.

Взаимодействие процессного офиса

Наш процессный офис активно взаимодействует с:

1. Заказчиками в части:

• получения бизнес-требований , которые формируются согласно существующей проблеме или бизнес-идее;

• интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;

• согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;

2. Методологами направлений/заинтересованными лицами в части:

• интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;

• согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;

3. Владельцами процессов и методологами процессов в части:

• интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;

• принятия управленческого решения  по автоматизации/оптимизации бизнес-процесса,

• утверждения/согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;

4. Командой разработки в части:

• консультаций  по возможностям информационных систем в части автоматизации/оптимизации/роботизации бизнес-процессов;

• организации тестирования и демонстраций внедренных бизнес-процессов.

Основные достижения процессного офиса

1. Повысили вовлеченность сотрудников в работу и оптимизацию бизнес-процессов. В последний год мы получаем положительный фидбэк от коллег;

2. Наладили коммуникацию с командой разработки путем внедрения канбан-метода и  распределения фокуса работ 80/20 ;

3. Внедрили программу обучения «Процессное управление».

Вывод

Сейчас мы стремимся к урегулированию вопроса по формированию  состава рабочих групп  при моделировании процесса: без таких рабочих групп уходит очень много времени на переработку/внесение изменений. В ряде структурных подразделений еще сохраняется функциональный подход, и мы считаем это нормой. Компания постоянно развивается, и однажды мы будем использовать все выгоды процессного подхода. Уверена, что работа в процессном офисе подойдет тем специалистам, кто будет готов совмещать работу с людьми и технологиями, бизнесом и разработкой.