Компания «Удоканская медь» осваивает одно из крупнейших в мире месторождений меди, расположенное на севере Забайкалья. Ресурсы меди Удокана составляют 26,7 миллиона тонн. В сентябре 2023 года в рамках Восточного экономического форума при личном участии президента Российской Федерации Владимира Путина состоялся запуск оборудования обогатительной фабрики ГМК «Удокан», где в результате был получен первый сульфидный концентрат. Численность работников ООО «Удоканская медь» в настоящее время – более 4500 человек. О том, как в компании выстроены системы управления бизнес-процессами, расскажем в статье.


История создания процессного офиса
Мы начали выстраивать бизнес-процессы с момента основания компании, так как каждый топ-менеджер понимает, что для достижения стратегических целей необходимо четкое взаимодействие внутри организации.
В 2021 году по инициативе HR-директора и при поддержке генерального директора было создано подразделение – группа по организации бизнес-процессов. Мы чувствовали реальную потребность во внедрении процессного подхода, и первой задачей стало описать верхнеуровневые бизнес-процессы компании as is. Коллеги в течение двух месяцев описали, как они видят процессы.
В это время каждая вторая компания в России развивала процессное управление, это стало своего рода мейнстримом. Мы проанализировали рынок, наняли консультантов команды Владимира Репина, пересмотрели структуру бизнес-процессов под стратегию и цели компании, провели реинжиниринг процессов, в основу которого был заложен принцип «Создание ценности». На момент моего прихода в компанию в 2023 году было понимание важности функционирования системы бизнес-процессов как единого организма. Сами процессы были выделены частично, функциональность описана общо, без четкой логики процессов. Каждый знал свою функцию, но полной картины не видел. Сегодня мы устраняем этот перекос и выстраиваем процессную архитектуру, моделируем и автоматизируем взаимосвязанные цепочки процессов и продолжаем внедрять процессное управление.
Основные этапы развития процессного офиса
1. Подготовка и обследование среды: в ходе анализа опыта коллег сторонних компаний и интервьюирования менеджеров был выбран классический подход к развитию процессного офиса (отмечен красным на рис. 1).
2. Создание архитектуры бизнес-процессов и выделение владельцев: основная задача – пересмотр архитектуры бизнес-процессов. В компании уже была предварительно создана архитектура, но там смешались все процессы, дублировались функции. Поэтому сначала вместе с консультантами мы смоделировали целевую эскизную архитектуру бизнес-процессов с определением владельцев процессов.
В результате этого этапа:
-
создали согласованную архитектуру бизнес-процессов;
-
разработали единые правила моделирования процессов, а именно стандарт моделирования;
-
запустили электронный обучающий курс по процессному управлению;
-
популяризировали процессный подход и повысили интерес внутри компании к бизнес-процессам.
Таким образом был заложен фундамент, без которого не получилось бы развивать процессное управление.
3. Корректировка стратегии: мы отказались от классического подхода развития процессного офиса в части «тотального» описания всех процессов, потому что вовремя поняли, что бизнес нацелен на проекты и готов анализировать только те процессы, которые поддерживают конкретные цели компании.
Так мы стали использовать другой подход:
-
проанализировали существующие или запланированные проекты, в том числе ИТ-проекты;
-
определили процессы, которые необходимы для реализации определенной цели компании, выделяли их в уже созданной архитектуре или добавляли их туда, если они отсутствовали, например, под цель автоматизации бизнес-процесса;
-
выделили кросс-функциональные процессы и цепочку создания ценности;
-
подтвердили у бизнеса выделенные процессы и их место в архитектуре «в моменте проработки».
Сегодня у нас выделено более 330 согласованных бизнес-процессов, которые постоянно актуализируются:
Структура процессного офиса
Полный состав команды приведен на рисунке ниже: у нас небольшая, но стабильная команда, мне нравится идея «небольшой командой делать большие дела».
Взаимодействие в команде выстроено на открытости, и, безусловно, у нас есть свои правила:
-
Общаться в открытом чате. Все должны быть в одном информационном поле: один поделился опытом, а другой – проблемой. Обсуждение тонкостей с коллегами не только поможет быстрее с ними справиться, но и минимизирует столкновение с некоторыми проблемами повторно;
-
Своевременно делимся информацией в полном объеме. Коммуникация в команде построена таким образом, чтобы каждый был в курсе текущего положения дел. В этом нам помогает корпоративная платформа для управления проектами и задачами Kaiten;
-
Делимся обратной связью и изучаем фидбэк от коллег, это помогает понять, в правильном ли направлении мы двигаемся;
-
Позитивно относимся к новым задачам и изменениям. Воспринимаем изменения как точку роста и возможность повысить свои компетенции. Мы открыты к новым идеям и предложениям.
Цели и функции процессного офиса
Перед нами стоит несколько целей:
-
Развитие цифровой трансформации компании;
-
Описание и анализ бизнес-процессов;
-
Развитие процессных компетенций.
Ключевые функции, которые выполняет наш процессный офис:
-
Поддержание в актуальном состоянии архитектуры бизнес-процессов компании;
-
Развитие структуры электронного документооборота с помощью описания бизнес-процессов;
-
Формирование функциональных требований к доработке/развитию информационных систем компании с последующим контролем процесса внедрения и/или разработки проектного решения.
Для оценки деятельности процессного офиса используются следующие показатели:
-
Количество успешно выполненных проектных решений от бизнеса, задач в рамках Agile;
-
Коэффициент первого прохода: процент демонстрационных сценариев по проектным решениям от бизнеса, которые принимаются внутренним заказчиком с первого раза;
-
Моделирование бизнес-процессов компании: количество смоделированных и актуализированных бизнес-процессов.
Методы и инструменты процессного офиса
В своей работе наш процессный офис опирается на:
-
Стандарт моделирования бизнес-процессов;
-
SLA ;
-
Принципы процессного подхода;
-
Опыт коллег из других компаний и комьюнити.
Для продуктивной работы используем:
1. Business Studio 6 Enterprise – корпоративная среда для:
-
управления архитектурой бизнес-процессов;
-
моделирования бизнес-процессов;
-
проектирования организационной структуры;
-
формирования документов, например, функциональных требований к доработке информационных систем, реестров процессов и прочей документации;
2. Kaiten – корпоративная платформа для управления проектами и задачами.
Все задачи делятся на типы по содержанию, в зависимости от их смысловой и целевой составляющих:
-
моделирование нового бизнес-процесса (с автоматизацией)/актуализация бизнес-процесса (с автоматизацией), задачи характеризуют работы, относящиеся к созданию/актуализации объектов информационных систем, в том числе к подготовке соответствующего бизнес-процесса, протекающего в информационных системах;
-
моделирование нового бизнес-процесса (без автоматизации)/актуализация бизнес-процесса (без автоматизации), задачи характеризуют работы по моделированию нового бизнес-процесса без автоматизации;
-
проектное решение, задачи характеризуют работы, направленные на развитие информационных систем или их объектов (разработка стратегий развития, новых проектов и реализация иных задач);
3. 1С – система программ «1С:Предприятие» для проведения анализа и проработки проектных решений от заказчиков, например:
-
«1С:Документооборот»;
-
«1С:ERP»;
-
«1С:ЗУП» и т.д.;
4. Maker – инструмент прототипирования будущего приложения;
5. MS Office используем для офисной работы/работы с документами.
Гипертекстовая база знаний по бизнес-процессам реализована на базе«1С:Документооборот» и в тестовом режиме в BS Portal. В «1С:Документооборот» база знаний представлена в карточке документа «Схема бизнес-процесса», доступна для каждого сотрудника компании, за исключением бизнес-процессов с грифом «Коммерческая тайна».
BS Portal используется в компании в тестовом формате (рис. 4-5), здесь транслируем только утвержденные и согласованные бизнес-процессы.
Взаимодействие процессного офиса
Наш процессный офис активно взаимодействует с:
1. Заказчиками в части:
-
получения бизнес-требований , которые формируются согласно существующей проблеме или бизнес-идее;
-
интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;
-
согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;
2. Методологами направлений/заинтересованными лицами в части:
-
интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;
-
согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;
3. Владельцами процессов и методологами процессов в части:
-
интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;
-
принятия управленческого решения по автоматизации/оптимизации бизнес-процесса,
-
утверждения/согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;
4. Командой разработки в части:
-
консультаций по возможностям информационных систем в части автоматизации/оптимизации/роботизации бизнес-процессов;
-
организации тестирования и демонстраций внедренных бизнес-процессов.
Основные достижения процессного офиса
-
Повысили вовлеченность сотрудников в работу и оптимизацию бизнес-процессов. В последний год мы получаем положительный фидбэк от коллег;
-
Наладили коммуникацию с командой разработки путем внедрения канбан-метода и распределения фокуса работ 80/20 ;
-
Внедрили программу обучения «Процессное управление».
Вывод
Сейчас мы стремимся к урегулированию вопроса по формированию состава рабочих групп при моделировании процесса: без таких рабочих групп уходит очень много времени на переработку/внесение изменений. В ряде структурных подразделений еще сохраняется функциональный подход, и мы считаем это нормой. Компания постоянно развивается, и однажды мы будем использовать все выгоды процессного подхода. Уверена, что работа в процессном офисе подойдет тем специалистам, кто будет готов совмещать работу с людьми и технологиями, бизнесом и разработкой.