прочитано
#качество управления #процессное управление #бизнес-процессы #кейс

Компания «Удоканская медь» осваивает одно из крупнейших в мире месторождений меди, расположенное на севере Забайкалья. Ресурсы меди Удокана составляют 26,7 миллиона тонн. В сентябре 2023 года в рамках Восточного экономического форума при личном участии президента Российской Федерации Владимира Путина состоялся запуск оборудования обогатительной фабрики ГМК «Удокан», где в результате был получен первый сульфидный концентрат. Численность работников ООО «Удоканская медь» в настоящее время – более 4500 человек. О том, как в компании выстроены системы управления бизнес-процессами, расскажем в статье.

0 1

История создания процессного офиса

Мы начали выстраивать бизнес-процессы с момента основания компании, так как каждый топ-менеджер понимает, что для достижения стратегических целей необходимо четкое взаимодействие внутри организации. 

В 2021 году по инициативе HR-директора и при поддержке генерального директора было создано подразделение – группа по организации бизнес-процессов. Мы чувствовали реальную потребность во внедрении процессного подхода, и первой задачей стало описать верхнеуровневые бизнес-процессы компании as is. Коллеги в течение двух месяцев описали, как они видят процессы. 

В это время каждая вторая компания в России развивала процессное управление, это стало своего рода мейнстримом. Мы проанализировали рынок, наняли консультантов команды Владимира Репина, пересмотрели структуру бизнес-процессов под стратегию и цели компании, провели реинжиниринг процессов, в основу которого был заложен принцип «Создание ценности». На момент моего прихода в компанию в 2023 году было понимание важности функционирования системы бизнес-процессов как единого организма. Сами процессы были выделены частично, функциональность описана общо, без четкой логики процессов. Каждый знал свою функцию, но полной картины не видел. Сегодня мы устраняем этот перекос и выстраиваем процессную архитектуру, моделируем и автоматизируем взаимосвязанные цепочки процессов и продолжаем внедрять процессное управление.

Основные этапы развития процессного офиса

1. Подготовка и обследование среды: в ходе анализа опыта коллег сторонних компаний и интервьюирования менеджеров был выбран классический подход к развитию процессного офиса (отмечен красным на рис. 1).

Рис. 1. Этапы развития процессного офиса.png

2. Создание архитектуры бизнес-процессов и выделение владельцев: основная задача – пересмотр архитектуры бизнес-процессов. В компании уже была предварительно создана архитектура, но там смешались все процессы, дублировались функции. Поэтому сначала вместе с консультантами мы смоделировали целевую эскизную архитектуру бизнес-процессов с определением владельцев процессов. 

В результате этого этапа:

  • создали согласованную архитектуру бизнес-процессов;

  • разработали единые правила моделирования процессов, а именно стандарт моделирования;

  • запустили электронный обучающий курс по процессному управлению;

  • популяризировали процессный подход и повысили интерес внутри компании к бизнес-процессам.

Таким образом был заложен фундамент, без которого не получилось бы развивать процессное управление.

3. Корректировка стратегии: мы отказались от классического подхода развития процессного офиса в части «тотального» описания всех процессов, потому что вовремя поняли, что бизнес нацелен на проекты и готов анализировать только те процессы, которые поддерживают конкретные цели компании.

Так мы стали использовать другой подход: 

  • проанализировали существующие или запланированные проекты, в том числе ИТ-проекты;

  • определили процессы, которые необходимы для реализации определенной цели компании, выделяли их в уже созданной архитектуре или добавляли их туда, если они отсутствовали, например, под цель автоматизации бизнес-процесса;

  • выделили кросс-функциональные процессы и цепочку создания ценности;

  • подтвердили у бизнеса выделенные процессы и их место в архитектуре «в моменте проработки».

Получили медленное последовательное внедрение «снизу вверх», учитывая нужды бизнеса, существующую процессную зрелость компании и при этом не отказываясь от цели создать процессную архитектуру и внедрить процессное управление. В нашем случае это работает

Сегодня у нас выделено более 330 согласованных бизнес-процессов, которые постоянно актуализируются:

Рис. 2. Общее количество процессов с статусом «Опубликовано» по нотациям.png

Структура процессного офиса

Полный состав команды приведен на рисунке ниже: у нас небольшая, но стабильная команда, мне нравится идея «небольшой командой делать большие дела». 

Рис. 3. Структура процессного офиса компании ООО «Удоканская медь».jpg

Взаимодействие в команде выстроено на открытости, и, безусловно, у нас есть свои правила:

  1. Общаться в открытом чате. Все должны быть в одном информационном поле: один поделился опытом, а другой – проблемой. Обсуждение тонкостей с коллегами не только поможет быстрее с ними справиться, но и минимизирует столкновение с некоторыми проблемами повторно;

  2. Своевременно делимся информацией в полном объеме. Коммуникация в команде построена таким образом, чтобы каждый был в курсе текущего положения дел. В этом нам помогает корпоративная платформа для управления проектами и задачами Kaiten;

  3. Делимся обратной связью и изучаем фидбэк от коллег, это помогает понять, в правильном ли направлении мы двигаемся; 

  4. Позитивно относимся к новым задачам и изменениям. Воспринимаем изменения как точку роста и возможность повысить свои компетенции. Мы открыты к новым идеям и предложениям. 

Цели и функции процессного офиса

Перед нами стоит несколько целей:

  1. Развитие цифровой трансформации компании;

  2. Описание и анализ бизнес-процессов;

  3. Развитие процессных компетенций.

Ключевые функции, которые выполняет наш процессный офис:

  1. Поддержание в актуальном состоянии архитектуры бизнес-процессов компании;

  2. Развитие структуры электронного документооборота с помощью описания бизнес-процессов;

  3. Формирование функциональных требований к доработке/развитию информационных систем компании с последующим контролем процесса внедрения и/или разработки проектного решения.

Для оценки деятельности процессного офиса используются следующие показатели:

  1. Количество успешно выполненных проектных решений от бизнеса, задач в рамках Agile;

  2. Коэффициент первого прохода: процент демонстрационных сценариев по проектным решениям от бизнеса, которые принимаются внутренним заказчиком с первого раза;

  3. Моделирование бизнес-процессов компании: количество смоделированных и актуализированных бизнес-процессов.

Методы и инструменты процессного офиса

В своей работе наш процессный офис опирается на:

  1. Стандарт моделирования бизнес-процессов;

  2. SLA

  3. Принципы процессного подхода;

  4. Опыт коллег из других компаний и комьюнити.

Для продуктивной работы используем:

1. Business Studio 6 Enterprise – корпоративная среда для:

  • управления архитектурой бизнес-процессов;

  • моделирования бизнес-процессов;

  • проектирования организационной структуры;

  • формирования документов, например, функциональных требований к доработке информационных систем, реестров процессов и прочей документации;

2. Kaiten – корпоративная платформа для управления проектами и задачами.

Все задачи делятся на типы по содержанию, в зависимости от их смысловой и целевой составляющих:

  • моделирование нового бизнес-процесса (с автоматизацией)/актуализация бизнес-процесса (с автоматизацией), задачи характеризуют работы, относящиеся к созданию/актуализации объектов информационных систем, в том числе к подготовке соответствующего бизнес-процесса, протекающего в информационных системах;

  • моделирование нового бизнес-процесса (без автоматизации)/актуализация бизнес-процесса (без автоматизации), задачи характеризуют работы по моделированию нового бизнес-процесса без автоматизации;

  • проектное решение, задачи характеризуют работы, направленные на развитие информационных систем или их объектов (разработка стратегий развития, новых проектов и реализация иных задач);

3. 1С – система программ «1С:Предприятие» для проведения анализа и проработки проектных решений от заказчиков, например:

  • «1С:Документооборот»;

  • «1С:ERP»;

  • «1С:ЗУП» и т.д.;

4. Maker – инструмент прототипирования будущего приложения; 

5. MS Office используем для офисной работы/работы с документами.  

Гипертекстовая база знаний по бизнес-процессам реализована на базе«1С:Документооборот» и в тестовом режиме в BS Portal. В «1С:Документооборот» база знаний представлена в карточке документа «Схема бизнес-процесса», доступна для каждого сотрудника компании, за исключением бизнес-процессов с грифом «Коммерческая тайна».

BS Portal используется в компании в тестовом формате (рис. 4-5), здесь транслируем только утвержденные и согласованные бизнес-процессы.

Рис. 4. Персональная страница BS Portal

Рис. 5. Бизнес-архитектура BS Portal

Взаимодействие процессного офиса

Наш процессный офис активно взаимодействует с:

1. Заказчиками в части:

  • получения бизнес-требований , которые формируются согласно существующей проблеме или бизнес-идее;

  • интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;

  • согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;

2. Методологами направлений/заинтересованными лицами в части:

  • интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;

  • согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;

3. Владельцами процессов и методологами процессов в части:

  • интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;

  • принятия управленческого решения  по автоматизации/оптимизации бизнес-процесса,

  • утверждения/согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком;

4. Командой разработки в части:

  • консультаций  по возможностям информационных систем в части автоматизации/оптимизации/роботизации бизнес-процессов;

  • организации тестирования и демонстраций внедренных бизнес-процессов.

Основные достижения процессного офиса

  1. Повысили вовлеченность сотрудников в работу и оптимизацию бизнес-процессов. В последний год мы получаем положительный фидбэк от коллег;

  2. Наладили коммуникацию с командой разработки путем внедрения канбан-метода и  распределения фокуса работ 80/20 ;

  3. Внедрили программу обучения «Процессное управление».

Рис. 6. Программа обучения «Процессное управление»

Вывод

Сейчас мы стремимся к урегулированию вопроса по формированию  состава рабочих групп  при моделировании процесса: без таких рабочих групп уходит очень много времени на переработку/внесение изменений. В ряде структурных подразделений еще сохраняется функциональный подход, и мы считаем это нормой. Компания постоянно развивается, и однажды мы будем использовать все выгоды процессного подхода. Уверена, что работа в процессном офисе подойдет тем специалистам, кто будет готов совмещать работу с людьми и технологиями, бизнесом и разработкой.