Оптимизация процессов на уровне ДНК компании

С самого начала существования компании корпоративная культура «РесурсТранс» строилась на принципах оптимизации бизнес-процессов и непрерывного совершенствования. С апреля 2024 года компания перешла к системной работе с процессной моделью управления на основе современной программной платформы. Это позволяет на основе объективных данных рассчитывать экономические эффекты от планируемых изменений и принимать взвешенные решения по оптимизации работы.

Выбор инструмента и запуск пилотного проекта

Изначально все работы по проектированию и совершенствованию процессов в компании велись в формате Excel. Постепенно расширяя масштаб деятельности, мы набрали критическую массу сложности нашей системы управления: стратегические цели, процессы, показатели процессов, организационные единицы стало невозможно охватить ручными методами. Поэтому мы решили перейти на профессиональный инструмент для бизнес-моделирования. В рамках пилотного проекта планировалось оценить возможности системы: 

• выполнить в ней описание бизнес-процессов; 

• провести стоимостный анализ; 

• проработать варианты оптимизации; 

• сформировать дерево целей пилотного подразделения в привязке к стратегическим целям компании.

При изучении программы было принято решение моделировать процессы в формате as is и to be, параллельно прорабатывая предложения по возможной автоматизации, оптимизации и роботизации.

В качестве подразделения для пилотного проекта мы выбрали отдел закупок, который включает три основных направления:  ШМА ,  ТС  и запчасти. 

В общей сложности работа длилась с мая до начала июля 2024 года. За это время мы описали более 40 процессов отдела закупок и наиболее тщательно проанализировали все этапы, в которых участвуют смежные подразделения. Если визуально мы находили лишние звенья в процессах, то для оптимизации исключали их по согласованию с другими отделами.

Также мы построили карту целей, разделив ее на три уровня:

1. Стратегические цели компании;

2. Цели и задачи подразделения с привязкой к верхнеуровневым целям компании;

3. Нижний уровень – это операционные цели и задачи подразделения. По каждой из них сформулированы и согласованы KPI.

Самым важным результатом в формировании дерева целей в рамках пилотного проекта стало формирование у сотрудников отдела закупок структурного понимания деятельности своего подразделения, важности и стратегического значения отдельных бизнес-процессов, а также четкое осознание степени влияния отдельно взятых бизнес-процессов как на конечный результат, так и на перспективу развития компании в целом. Также значимым итогом этой части проекта стало формирование у сотрудников подразделения понимания важности качественного взаимодействия со смежными подразделениями для достижения общих стратегических целей.

Применение функционально-стоимостного анализа для оценки изменений в бизнес-процессах

Первый этап проекта был визуализирован отчетом с количественными показателями по участникам процессов, этапам и документам – было/стало. Для дальнейшего развития генеральный директор предложил проанализировать конкретные экономические эффекты, выраженные в точных цифрах, поэтому мы еще глубже погрузились в изучение возможностей Business Studio, в частности – в функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов. Это и стало инструментом, позволяющим делать выводы на основе цифр. 

Каждого участника процесса мы внесли в справочник организационных единиц и указали стоимость его часовой ставки. Далее с помощью инструмента имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа мы получили среднюю стоимость каждого процесса as is и to be. Всю информацию загрузили в единый сводный реестр и представили результаты генеральному директору:

• изменения в процессе – оптимизация бизнес-логики, автоматизация;

• затраты на один экземпляр процесса;

• стоимость внедрения предложений по автоматизации и оптимизации.

Исходя из полученных результатов функционально-стоимостного анализа, мы сформировали три ключевых показателя оценки эффективности бизнес-процесса:

1. Стоимость одного экземпляра процесса – показатель, отражающий среднюю стоимость конкретного процесса, которая выражена в рублях. Это по сути трудозатраты на выполнение конкретного бизнес-процесса в пересчете на часовую тарифную ставку каждого участника бизнес-процесса;

2. Количество запусков процесса за определенный период – показатель «пропускной способности» на старте. Он отражает динамические свойства процесса и способность процесса в заданный период возобновляться;

3. Количество завершений процесса за определенный период – показатель «оборачиваемости» и оперативности за весь цикл. Количество завершений – показатель компактности процесса. Способность процесса не растягиваться в заданном периоде и не переходить в следующий период, выходя за рамки временного показателя.

Важно отметить, что наша команда активно участвует в реализации подобных проектов. Для нас был крайне важен инструмент для прогнозирования эффективности, чтобы запускать в работу только те инициативы, которые показали эффект по итогам имитационного моделирования.

Итоги пилотного проекта и дальнейшие перспективы

Мы составили реестр всех процессов отдела закупок, отразили, насколько возможна их оптимизация или роботизация, а также представили для каждого ключевого показателя фактические и смоделированные данные с отклонениями как в рублях, так и в процентах. Такая модель совпала с ожиданиями руководства, и на ее основе было принято решение о дальнейшем развитии процессной архитектуры и оценки инициатив по изменению операционной модели холдинга.

Как компания будет двигаться дальше? Мы завершили первый этап проектирования архитектуры и переходим к этапу внедрения процессного управления, реализации предложений по моделям бизнес-процессов, их оптимизации и автоматизации.

В настоящий момент разработана дорожная карта описания всех бизнес-процессов компании. Нам удалось идентифицировать более 1000 бизнес-процессов по всем структурным подразделениям. Составлен план-график их описания и защиты перед генеральным директором.

Перед нами стоит амбициозная задача – к середине 2025 года провести полное описание более 1000 процессов компании, представить предложения по оптимизации, роботизации, автоматизации бизнес-процессов на основе функционального стоимостного анализа. На сегодняшний день нашей команде удалось достичь отметки в 65% выполнения поставленной задачи.

В результате описаны и представлены предложения по следующим подразделениям:

• отдел документационного обеспечения;

• отдел информационных технологий;

• отдел по управлению персоналом;

• отдел регионального подбора персонала;

• отдел труда и заработной платы;

• производственный отдел;

• производственные участки компании.

Но даже после завершения этого этапа наша работа по внедрению процессного управления не закончится. Технологии активно развиваются, и вместе с ними трансформируются и бизнес-процессы. Совершенствование работы организации – это бесконечный, циклический процесс, в рамках которого нам предстоит вновь и вновь проходить каждый из этапов, тем самым беспрерывно проводить анализ и оптимизацию бизнес-процессов.