Прогресс через вызовы

История компании и предпосылки к созданию процессного офиса

Рост бизнеса, расширение географии, открытие новых магазинов и каналов сбыта привели к необходимости более системного подхода к управлению процессами – сделать их более гибкими и эффективно организованными. 

Предпосылки к созданию процессного офиса появились еще в 2007 году, когда компания решила получить сертификат ISO 9001. Для этого был создан  отдел корпоративной системы менеджмента , основными задачами которого стали разработка регламентов и описание основных процессов магазинов. После получения сертификата роль этого отдела утратила свою актуальность – к концу 2021 года в нем остались всего два сотрудника, выполнявших административные функции. При этом компания динамично росла, из-за увеличения масштаба деятельности возникла необходимость выстроить кросс-функциональное взаимодействие и эффективное управление процессами. Для этого в начале 2022 года был создан процессный офис. 

Как развивался процессный подход в компании «Лента»

На начальном этапе процессный офис «тушил локальные пожары»: описывал процессы нижних уровней, чтобы обеспечить стабильное выполнение задач, связанных с операционной деятельностью. Но спустя полтора года мы поняли, что нужна другая стратегия, и подошли к этому вопросу системно. 

Первым этапом стала трансформация отдела регламентации, далее задумались о необходимых инструментах для развития процессного управления. Кроме того, компании предстояло понять, как взаимодействовать со смежными подразделениями, которые занимаются процессами, и развивать процессную культуру. 

В итоге отдел регламентации был интегрирован в процессный офис. В связи с реорганизацией изменились задачи подразделения, а функционал его сотрудников стал шире: потребовалось глубже погружаться в направляемые им регламенты, анализировать бизнес-логику и распределение ответственности внутри регламентов. 

Процессный офис находится в дирекции по трансформации и развитию бизнеса. Наша команда насчитывает 10 человек, и она очень хорошо сбалансирована. У нас есть эксперты в разных областях:

• эксперт по Business Studio, который помогает быстро кастомизировать карточки процессов, шаблоны и отчеты; 

• эксперт, который создает дашборды по показателям, что способствует прозрачности в деятельности;

• также есть и узкопрофильные специалисты, которые являются экспертами в процессах логистики, собственного производства и других процессах нашей компании.

В команду процессного офиса мы внедрили трекер по задачам, который заполняет каждый сотрудник в конце рабочего дня. Процесс занимает не более пяти минут в день, но трекер дает максимальную прозрачность работы с проектами: мы всегда можем оценить статус проекта, загрузку сотрудников, легко отследить, что происходит в подразделении. 

Учитывая амбициозные задачи процессного офиса, мы заручились поддержкой других подразделений компании, которые также занимаются процессами:

• с дирекцией внутреннего аудита – обмениваемся информацией и данными по проанализированным процессам; 

• дирекция по IT на основании нашего каталога процессов строит свою архитектуру и эффективно формирует технические задания для автоматизации. При этом они самостоятельно анализируют уровень автоматизации бизнес-процессов;

• с общим центром обслуживания мы выстраиваем единую методологию, общаемся и вовлекаем бизнес-аналитиков в общую работу.

К чему это привело:

1. улучшилась коммуникация между подразделениями; 

2. повысилась вовлеченность сотрудников;

3. изменился жизненный цикл локально-нормативных актов, оптимизированы процессы регламентации, в том числе архивации и утверждения документов;

4. сотрудникам компании упростили процедуры поиска и создания документов.

Инструменты процессного управления

Соглашение о моделировании

Ситуацию, когда схема читается неоднозначно или непонятна какому-либо сотруднику или исполнителю, мы решили с помощью документа «Соглашение о моделировании». Отметим три ключевых аспекта, которые мы выделили для нашей компании:

1. четко зафиксировали терминологию, и теперь на всех встречах с бизнесом не тратим время на выравнивание понятий; 

2. прописали правила, как мы моделируем в нотации BPMN, и все придерживаются этих правил; 

3. создали минимальный  базовый набор элементов  из нотации BPMN, который рекомендуем использовать, если схему будет читать владелец или руководитель подразделения. Благодаря этому нам не нужно учить бизнес читать схемы. 

Важно, что мы не оставили соглашение о моделировании только внутри процессного офиса. Его распространили на всю компанию. Коллеги из IT также используют его в работе с подрядчиками.

Процессная модель для группы компаний

Мы долго сомневались, создавать ли отдельные модели для каждого  нашего формата  или единую для всех. Было принято решение, что эффективнее иметь одну модель, которая учитывает нюансы внутри всей группы компаний. Это позволило нам выделить единый корпоративный центр для всех бизнес-единиц, легко управлять процессной моделью и быстро вносить изменения, если какой-то процесс используется в нескольких форматах.

Процессная архитектура до  уровня L3

В своей компании этот инструмент мы назвали «каталогом процессов», расположили его в Business Studio и на основной цепочке создания ценности связали все входы и выходы, чтобы показать бизнесу, как они взаимодействуют в общем процессе. На основе каталога создается база знаний, полностью строится IT-архитектура и рассчитываются показатели автоматизации бизнес-процессов. Дополнительно мы связали каталог с оргструктурой. Этот инструмент помогает нам оперативно реагировать на запросы и эффективно приоритизировать их. 

Business Studio

Выбрали эту платформу за понятный интерфейс, легкость моделирования и удобный переход между справочниками. Инструмент позволяет кастомизировать свойства объектов модели и отчеты. Для нас, например, была очень важна «область распространения процесса»: чтобы у каждой карточки процессов был признак, означающий принадлежность этой карточки к одной бизнес-единице или нескольким или что карточка распространяется на всю компанию. В Business Studio мы добавили этот признак самостоятельно. 

Как создавалась процессная архитектура

Приступив к созданию процессной архитектуры, мы в первую очередь проанализировали все доступные нам бенчмарки. На их основании разработали методологию и благодаря экспертизе сотрудников процессного офиса и наработкам коллег из IT создали драфт каталога процессов, не привлекая для этого бизнес. Помимо каталога бизнес-процессов, мы также создали каталог бизнес-способностей и связали их друг с другом для более эффективной работы. 

Далее мы перешли к согласованию драфта каталога. Осознавав, что не все руководство компании понимает преимущества процессного подхода, мы подошли к этому процессу как к продажам. С помощью презентаций мы старались донести все плюсы и выгоды. На встречах делали акценты на тех аспектах, которые были актуальны для конкретного заказчика, и разбирали каждый запрос индивидуально. Если кто-то нуждался в автоматизации процессов, мы подчеркивали, что наш каталог поможет в этом. Для сотрудников, ориентированных на внедрение сервисного подхода, мы также показывали, что каталог решает и эти задачи.

На формирование и утверждение методологии ушло около двух недель, подготовка процессной архитектуры заняла шесть месяцев, и около трех месяцев длилось согласование. 

За полтора года работы с процессной архитектурой мы достигли следующих результатов: 

• проанализировано более 100 процессов компании;

• часть процессов отдела регламентации летом переведена в кадровый электронный документооборот (КЭДО);

• на данный момент в КЭДО уже утверждено более 50 регламентов, а сотрудники ознакомлены с еще большим количеством;

• особое внимание уделено процессам, связанным с санитарными нормами, потому что безопасность наших клиентов является для нас приоритетом.

Вовлечение сотрудников в работу с процессами

Разработка и проведение обучающих курсов

На данный момент своими силами без привлечения отдела обучения из HR мы создали два учебных курса:

1. Практико-ориентированный курс для бизнес-аналитиков любого подразделения компании. Он включает в себя обязательное выполнение домашнего задания, которое заключается в моделировании процесса, действующего в компании «Лента». При выполнении практических заданий сотрудники могут заметить несоответствия в процессах. Это мотивирует их активно включаться в процесс, с энтузиазмом обращаться в свои дирекции и предлагать решения для устранения выявленных проблем;

2. Теоретический курс, предназначенный для руководителей, показывает, как процессный подход помогает в достижении стратегических целей всей группы компаний. 

Анонсы наших обучений выложены на корпоративном портале, любой сотрудник может на них записаться. На данный момент мы уже провели восемь потоков и обучили более 160 сотрудников.

Запуск корпоративного канала в мессенджере для популяризации процессного подхода

У нас есть внутрикорпоративный мессенджер для группы компаний «Лента». Мы решили запустить там собственный канал. Для этого специально разработали логотип, название, оформили все в корпоративных цветах. Перед запуском провели целую PR-кампанию и «прогрели» аудиторию. В течение двух месяцев мы активно информировали наших сотрудников о запуске канала, выясняли степень заинтересованности, приглашали подписываться. Так к моменту запуска у нас уже сформировался список вовлеченных сотрудников. 

Канал запустили в июне, сейчас публикации выходят там два раза в неделю. Мы публикуем все, что можем: теорию, тестирование, викторины, рекомендации, случаи из работы, юмор и т.д. 

Канал отработал всего четыре месяца, но уже можно подвести предварительные итоги:

• стабильный рост числа подписчиков: аудитория только увеличивается, даже если случаются отписки;

• в среднем наши публикации получают 17% реакций. По статистике, публикации на развлекательных каналах собирают около 10% реакций. Поэтому мы считаем 17% для нашего профессионального канала успехом.

Создание видеороликов и стикерпаков, ориентированных на молодую аудиторию

На своем канале в мессенджере мы не только публикуем текстовый контент, но и начали выпускать видеоролики. В настоящий момент вышло два: «Как найти владельца в кросс-функциональном процессе?» и «Почему важен владелец процесса и какая его зона ответственности». 

Как происходит процесс создания видеороликов? На встречах с сотрудниками мы выявляем, какие есть проблемы, непонимание в терминологии или во взаимодействиях. Внутри нашего отдела мы решаем, как можно объяснить это на бытовом примере. Далее пишем покадровый сценарий, ищем актеров. На безвозмездной основе потрудились почти все наши родственники и знакомые и стали звездами видеороликов. Мы снимаем на обычный телефон и монтируем с использованием искусственного интеллекта, накладываем звуковую дорожку.

Также для привлечения молодой аудитории мы создали набор стикеров на тему процессного подхода. Его мы расположили не только в корпоративном мессенджере, но и в «Телеграме». Любой желающий может добавить набор стикеров себе. 

Каких результатов мы достигли 

Благодаря активному участию нашего отдела в оптимизации бизнес-процессов и в процессах цифровизации компании удалось достичь следующих результатов:

1. Самым весомым для нас стал проект, в результате которого время на открытие магазина сократилось на 14%. С учетом стоимости аренды одного дня магазина и количества ежегодных открытий итоговая экономия является существенной;

2. Временные затраты на ввод нового поставщика сокращены на 20%; 

3. При реконструкции малых форматов время на согласование документов уменьшилось на 1/3; 

4. В числе процессов цифровизации за полтора года был запуск одного масштабного проекта – перехода компании на КЭДО. В результате у компании снизился бумажный документооборот, появилась прозрачность, сократились трудозатраты как сотрудников, так и отделов персонала;

5. Мы активно участвуем в создании новых процессов, один из которых – сдача площади торгового зала в аренду.

Планы на будущее

Наши планы на будущее включают важные шаги, нацеленные на системное развитие компании.  

Процессный офис продолжит свое развитие в качестве центра компетенций. Мы видим его как опорную точку для управления процессами, повышения их эффективности и внедрения передовых подходов.  

Особое внимание будет уделено созданию единой базы знаний, которая станет универсальным инструментом для консолидации и упрощения доступа к ключевой информации, усиливая экспертизу внутри компании.  

Мы также запланировали оценку зрелости и стратегической важности процессов, что позволит фокусироваться на ключевых направлениях и грамотно распределять ресурсы. В эту же стратегию вписывается создание процессного комитета в 2025 году – органа, который организует управление процессами на уровне всей компании и обеспечит их рост без риска хаоса.  

Мы продолжим активное участие в цифровизации процессов, обеспечивая автоматизацию и прозрачность ключевых операций, а также поддерживая внедрение современных технологий.  

Наконец, мы планируем расширить сотрудничество на всю группу компаний «Лента», что откроет новые возможности для масштабирования работы и синергии процессов.  

Все эти инициативы станут основой для устойчивого роста, повышения эффективности и успешной реализации наших стратегических целей.