Процессная трансформация «КОМОС ГРУПП»

Болезни роста: диагностика и решение

В условиях интенсивного роста масштабов деятельности и усложнения организационной структуры агрохолдинга «КОМОС ГРУПП» возникла потребность в трансформации системы управления на основе процессного подхода.

О компании

«КОМОС ГРУПП» начинал работать в 2003 году как небольшое региональное предприятие. Со временем компания превратилась в крупный федеральный агрохолдинг с полным производственно-сбытовым циклом.

Сегодня «КОМОС ГРУПП» объединяет сельскохозяйственные предприятия, расположенные в четырех регионах России. Их продукция продается в 72 регионах России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья.

Основные направления деятельности агрохолдинга:

• растениеводство и молочное животноводство;

• переработка молока;

• свиноводство и переработка мяса;

• птицеводство;

• производство кормов;

• дистрибуция и фирменная розница.

подробнее

На старте трансформации был определен перечень целей:

• сформировать единую (интегрированную) систему менеджмента;

• определить владельцев и повысить прозрачность бизнес-процессов;

• определить время выполнения процессов для последующей оптимизации с помощью функционально-стоимостного анализа;

• обеспечить принятие решений, основанных на цифрах;

• обеспечить проведение цифровой и HR-трансформации.

Сперва нужно было сформулировать единую систему менеджмента: определить роль существующих направлений систем управления, описать процессы, определить их владельцев и метрики. 

Анализ потребностей держателей процессов, определение целей развития компании и инструментов, которые можно применить для решения задач, позволили сформировать цель трансформации – построение единой системы менеджмента, объединяющей в себе четыре направления. 

Бизнес-архитектура и трансформация

Следующим этапом необходимо было структурировать деятельность холдинга. В качестве методической базы мы использовали референтные процессные модели  ГК «СТУ»  и  APQC . На их основе мы определили уровни декомпозиции процессов и соответствующие им локальные документы. Это позволило спрогнозировать количество категорий бизнес-процессов, групп бизнес-процессов и самих бизнес-процессов. В результате была сформирована следующая процессная структура: 

• 69 категорий бизнес-процессов;

• 302 группы бизнес-процессов;

• более 6,5 тыс. бизнес-процессов. 

К уровням бизнес-процессов привязали соответствующие документы и регламенты, сопровождающие их. 

Описание и формализация процессов были запланированы в компании классическим образом. Главным шагом являлось определение владельцев процессов и распределение процессов  по категориям . Для построения процессной модели использовался проектный подход с выделением команды проекта и ее обучением. 

На этапе инициации определили перечень процессов, разработали графики проведения установочных встреч и описания бизнес-процессов, назначили экспертов и начали готовиться к обследованию. 

Под обследованием мы понимали определение владельцев процессов и распределение процессов по категориям. На этом этапе было важно комплексно продиагностировать процессы, определить ответственное за процесс лицо. Диагностика в агрохолдинге производилась через формирование каталога процессов, последующее анкетирование владельцев процессов, заинтересованных сторон и коллег. 

Мы разработали ранги процессов с привязкой к организационной структуре агрохолдинга, подготовили предложения по распределению процессов.

Были созданы нормативные документы, определившие основные правила и понятия, которыми мы руководствовались при внедрении процессного подхода к управлению: 

• Политика в области процессного управления;

• Положение о процессном управлении;

• Соглашение о моделировании (в нем зафиксировано, как мы моделируем процессы, вносим изменения);

• Глоссарий, где зафиксированы термины и четко представлены формулировки для избегания разночтения и создания единой системы общения.

На этом же этапе были полностью пересмотрены нормативные документы с целью извлечения из них процессов, для которых требуется описание, и проведено формирование верхнеуровневой модели по функциональным направлениям. В заключение нам стала понятна зрелость тех или иных процессов. 

Главный итог внедрения такой структуры описания процессов – формирование регламентов, порядков и должностных инструкций индивидуально для разных уровней управления.  Нам было важно выстроить такую систему, при которой сотрудник не работает с теми документами и не отвечает за те процессы, которые ниже него по иерархии. Это позволило сделать систему управления более прозрачной и понятной для всех категорий работников. 

Далее внутри рабочих групп производилась разработка  дизайна  целевых бизнес-процессов, определялись изменения, разрабатывались их перечни. 

При необходимости мы корректировали процессные категории и виды работ, подготавливали журналы и проекты изменений с примерными сроками реализации мероприятий. Одновременно с описанием процессов собирали показатели их результативности и эффективности, которые в дальнейшем были привязаны к  KPI .

После того как мы разработали ключевые показатели эффективности, нам предстояло внедрить бизнес-процессы. Мы внедрили разработанные ранее KPI и утвердили целевые бизнес-процессы с их владельцами, на этом же этапе они были вынесены на защиту перед первым лицом структурной единицы и далее проходили тест-период.

Справка

Тестирование процессов представляет собой обкатку и выявление положительных или негативных изменений в работе после тестового внедрения обновлений в работу холдинга.

Если в ходе тестирования замечены несоответствия, то процесс пересматривается до тех пор, пока результат не будет достигнут. Как только фактический итог процесса совпадает с ожидаемым, следует внедрение изменений непосредственно в рабочие процессы компании. 

подробнее

Бизнес-архитектура и нормативная документация

Отдельно стоит остановиться на базе нормативно-справочных документов, которая сложилась у нас в холдинге. 

Верхний уровень процессной модели состоит из схем в нотации  IDEF0 , на более низком уровне –  BPMN  (для передачи в BPM-системы). Для стандартизации производственных процессов раньше использовался термин  СОК , но он не мог быть использован для всех процессов, поэтому с переходом агрохолдинга к процессному управлению термин был разделен на три разных понятия:

• диаграмма EPC ;

• СОК;

• ОPL для некоторых операций. 

Нами был разработан алгоритм-подсказка для определения того, в каком случае применим определенный подход.

Так, диаграммы EPC используются для:

• ежедневного планирования производства;

• ежедневного анализа плана и факта: отгрузок, поставок ТМЦ на производство;

• контроля качества готовой продукции. 

СОК в агрохолдинге используется:

• при отборе проб молока-сырья;

• при подготовке оборудования к выпуску готовой продукции;

• для анализа процессов доения, кормления, ветеринарного обслуживания и техобслуживания оборудования. 

OPL используется для отслеживания соблюдения:

• правил личной гигиены;

• инструкций по использованию ПО;

• правильности выполнения складских операций;

• правил безопасности на рабочем месте и проч. 

Бизнес-архитектура и цифровизация

Модели процессов представляют основу для работы отдела информационных технологий при внедрении и развитии  информационных систем . На старте любого проекта по автоматизации бизнес-требования к ИС фиксируются с помощью  Business Studio . Функционал этого ПО позволяет внести требования к ИС и вывести потом в виде функциональных требований. Business Studio используется как средство формализации процессов и инструмент их согласования, а также для оптимизации самого процесса с помощью  функционально-стоимостного анализа . Когда на тестировании мы получаем подтверждение, что бизнес-процесс является оптимальным, он передается в BPM-систему. Затем процесс утверждается в Business Studio, и впоследствии модель передается в BPM, чтобы стать исполнимым процессом. 

Управление идеями

В агрохолдинге есть понимание того, что инициатива работников – это возможности для улучшения бизнес-процессов. Поэтому одним из инструментов развития агрохолдинга является управление идеями. 

Идеи разделены в компании на два направления:

1. Практика применения  кайдзен ;

2. Управление идеями в рамках проектной деятельности. 

Стоит отметить, что работа по управлению идеями велась и до внедрения процессного подхода. Уровень этой деятельности уже был достаточно высок – сотрудники имели представление о том, как работать с кайдзен. Поэтому управление идеями не создавалось в агрохолдинге с нуля, а просто пересматривалось и встраивалось в единую систему. 

С переходом к процессному управлению в «КОМОС ГРУПП» возникла потребность в переходе от субъективного к системному управлению идеями. Сейчас мы переходим к системе, при которой каждый из менеджеров сможет вести собственный проект. Это позволяет повысить эффективность процессов, относящихся к задачам конкретного сотрудника. 

Аудиты процессов

На предприятии регулярно проходят аудиты бизнес-процессов. Их цель – улучшение работы агрохолдинга. Стандартная цепочка выглядит следующим образом: 

1. планирование; 

2. проведение; 

3. выполнение корректирующих действий. 

Процесс аудита формализован:

• есть реестры и соответствующие документы;

• готовится ежемесячный отчет по проведенным аудитам.

Переход от субъективного к системному управлению позволил нам минимизировать потребность во внутренних аудитах и закрепил ответственность за повышение эффективности отдельных процессов за их владельцами.

Цикл оргразвития на примере проекта по запуску ОЦО

Одним из прикладных проектов трансформации компании на основе сформированной бизнес-архитектуры стал проект по созданию  общих центров обслуживания . В ОЦО были забраны HR и юридические процессы, а также функции, которые уже были готовы к изменениям.

Поскольку  холдинг крупный , задачи оптимизации не стояло. Быстрые темпы развития холдинга приводили к тому, что структура управления, степень менеджмента и организация процессов в разных точках находились на разных уровнях, и главной целью было приведение процессов к общему знаменателю. Для этого было нужно быстро научиться моделировать и сравнивать между собой. Сравнивать необходимо было процессы по всем предприятиям и выявить отличия, определить, какой сценарий процесса будет утвержден в качестве стандарта. В системе Business Studio с помощью выведения отчетов было проведено сравнение и создан каталог услуг «на лету».

Это помогло формализовать процессы, автоматически сформировать  каталог услуг  и затем выгрузить услуги в BPM-систему на исполнение. 

После того как процессы были описаны и структурированы, начался этап их стабилизации и оптимизации. Для оптимизации деятельности в холдинге используется ФСА, чтобы иметь представление о том, насколько эффективен тот или иной сценарий процесса. 

Сопровождение стабилизации в «КОМОС ГРУПП» состоит из:

• мониторинга деятельности;

• диагностики работы процессов;

• поддержки сотрудников;

• разработки рекомендаций по устранению ошибок с целью внесения этих изменений в процессы. 

На основании процессной модели мы провели нормирование услуг – выставили тайминги выполнения задач, провели имитационное моделирование процессов (услуг), имеющих разные форматы исполнения.

По результатам согласования моделей формализованные процессы утверждаются распорядительным документом руководителя и публикуются на корпоративном портале для изучения и исполнения сотрудниками.

Предварительные итоги и перспективы развития

На текущий момент наше главное достижение – значительное повышение уровня формализации и стандартизации процессов. 

Кроме того, формализация процессов и определение узких точек позволили выявить потенциал для развития  RPA  в компании. 

Также были кардинально пересмотрены компетенции сотрудников, что позволило начать работу в направлении управления талантами и управления по целям.

Сегодня в «КОМОС ГРУПП» мы имеем четкую и формализованную структуру процессов, что позволяет снижать себестоимость процессов, увеличивать скорость их реализации и минимизировать операционные риски. В дальнейшие планы по развитию процессного подхода в агрохолдинге входит: 

• построение стратегических карт направлений, предприятий;

• внедрение управления по целям;

• развитие BPMS и перевод процессов в эту систему;

• объединение двух подходов в управлении идеями в систему по процессу улучшения: «Идея – Проект – Реализация»;

• переход от аудитов  ИСМ  к аудитам  SOX .

• организация сбора показателей (SAP SF), ФСА процессов и внедрение RPA. 

Опубликовано по материалам выступления Евгения Галиулинана конференции «Проектирование бизнес-архитектур 2021».