прочитано
#качество управления #процессное управление #интегрированная система менеджмента #кейс

Как команде процессного офиса удалось обеспечить экономический эффект 18 млн руб. за первые восемь месяцев? Какие инструменты и технологии применялись, чтобы обеспечить значимые для бизнеса результаты в сжатые сроки? Эта история трансформации – победитель конкурса «Лучшая практика оргразвития 2021».

0 2

Болезни роста: диагностика и решение

В условиях интенсивного роста масштабов деятельности и усложнения организационной структуры агрохолдинга «КОМОС ГРУПП» возникла потребность в трансформации системы управления на основе процессного подхода.

На старте трансформации был определен перечень целей:

  • сформировать единую (интегрированную) систему менеджмента;

  • определить владельцев и повысить прозрачность бизнес-процессов;

  • определить время выполнения процессов для последующей оптимизации с помощью функционально-стоимостного анализа;

  • обеспечить принятие решений, основанных на цифрах;

  • обеспечить проведение цифровой и HR-трансформации.

Сперва нужно было сформулировать единую систему менеджмента: определить роль существующих направлений систем управления, описать процессы, определить их владельцев и метрики. 

Анализ потребностей держателей процессов, определение целей развития компании и инструментов, которые можно применить для решения задач, позволили сформировать цель трансформации – построение единой системы менеджмента, объединяющей в себе четыре направления. 

Единая система менеджмента.jpg

Бизнес-архитектура и трансформация

Следующим этапом необходимо было структурировать деятельность холдинга. В качестве методической базы мы использовали референтные процессные модели  ГК «СТУ»  и  APQC . На их основе мы определили уровни декомпозиции процессов и соответствующие им локальные документы. Это позволило спрогнозировать количество категорий бизнес-процессов, групп бизнес-процессов и самих бизнес-процессов. В результате была сформирована следующая процессная структура: 

  • 69 категорий бизнес-процессов;

  • 302 группы бизнес-процессов;

  • более 6,5 тыс. бизнес-процессов. 

К уровням бизнес-процессов привязали соответствующие документы и регламенты, сопровождающие их. 

Описание и формализация процессов были запланированы в компании классическим образом. Главным шагом являлось определение владельцев процессов и распределение процессов  по категориям . Для построения процессной модели использовался проектный подход с выделением команды проекта и ее обучением. 

Порядок работ по формированию бизнес-архитектуры в агрохолдинге.jpg

На этапе инициации определили перечень процессов, разработали графики проведения установочных встреч и описания бизнес-процессов, назначили экспертов и начали готовиться к обследованию. 

Под обследованием мы понимали определение владельцев процессов и распределение процессов по категориям. На этом этапе было важно комплексно продиагностировать процессы, определить ответственное за процесс лицо. Диагностика в агрохолдинге производилась через формирование каталога процессов, последующее анкетирование владельцев процессов, заинтересованных сторон и коллег. 

При разработке концептуального дизайна главными принципами формализации процессов для нас являлись понятность и удобство

Мы разработали ранги процессов с привязкой к организационной структуре агрохолдинга, подготовили предложения по распределению процессов.

Были созданы нормативные документы, определившие основные правила и понятия, которыми мы руководствовались при внедрении процессного подхода к управлению: 

  • Политика в области процессного управления;

  • Положение о процессном управлении;

  • Соглашение о моделировании (в нем зафиксировано, как мы моделируем процессы, вносим изменения);

  • Глоссарий, где зафиксированы термины и четко представлены формулировки для избегания разночтения и создания единой системы общения.

На этом же этапе были полностью пересмотрены нормативные документы с целью извлечения из них процессов, для которых требуется описание, и проведено формирование верхнеуровневой модели по функциональным направлениям. В заключение нам стала понятна зрелость тех или иных процессов. 

Главный итог внедрения такой структуры описания процессов – формирование регламентов, порядков и должностных инструкций индивидуально для разных уровней управления.  Нам было важно выстроить такую систему, при которой сотрудник не работает с теми документами и не отвечает за те процессы, которые ниже него по иерархии. Это позволило сделать систему управления более прозрачной и понятной для всех категорий работников. 

Далее внутри рабочих групп производилась разработка  дизайна  целевых бизнес-процессов, определялись изменения, разрабатывались их перечни. 

При необходимости мы корректировали процессные категории и виды работ, подготавливали журналы и проекты изменений с примерными сроками реализации мероприятий. Одновременно с описанием процессов собирали показатели их результативности и эффективности, которые в дальнейшем были привязаны к  KPI .

После того как мы разработали ключевые показатели эффективности, нам предстояло внедрить бизнес-процессы. Мы внедрили разработанные ранее KPI и утвердили целевые бизнес-процессы с их владельцами, на этом же этапе они были вынесены на защиту перед первым лицом структурной единицы и далее проходили тест-период.

Бизнес-архитектура и нормативная документация

Отдельно стоит остановиться на базе нормативно-справочных документов, которая сложилась у нас в холдинге. 

Процессная модель агрохолдинга.jpg

Верхний уровень процессной модели состоит из схем в нотации  IDEF0 , на более низком уровне –  BPMN  (для передачи в BPM-системы). Для стандартизации производственных процессов раньше использовался термин  СОК , но он не мог быть использован для всех процессов, поэтому с переходом агрохолдинга к процессному управлению термин был разделен на три разных понятия:

  • диаграмма EPC ;

  • СОК;

  • ОPL для некоторых операций. 

Нами был разработан алгоритм-подсказка для определения того, в каком случае применим определенный подход.

Алгоритм по выбору подхода.jpg

Так, диаграммы EPC используются для:

  • ежедневного планирования производства;

  • ежедневного анализа плана и факта: отгрузок, поставок ТМЦ на производство;

  • контроля качества готовой продукции. 

СОК в агрохолдинге используется:

  • при отборе проб молока-сырья;

  • при подготовке оборудования к выпуску готовой продукции;

  • для анализа процессов доения, кормления, ветеринарного обслуживания и техобслуживания оборудования. 

OPL используется для отслеживания соблюдения:

  • правил личной гигиены;

  • инструкций по использованию ПО;

  • правильности выполнения складских операций;

  • правил безопасности на рабочем месте и проч. 

Бизнес-архитектура и цифровизация

Модели процессов представляют основу для работы отдела информационных технологий при внедрении и развитии  информационных систем . На старте любого проекта по автоматизации бизнес-требования к ИС фиксируются с помощью  Business Studio . Функционал этого ПО позволяет внести требования к ИС и вывести потом в виде функциональных требований. Business Studio используется как средство формализации процессов и инструмент их согласования, а также для оптимизации самого процесса с помощью  функционально-стоимостного анализа . Когда на тестировании мы получаем подтверждение, что бизнес-процесс является оптимальным, он передается в BPM-систему. Затем процесс утверждается в Business Studio, и впоследствии модель передается в BPM, чтобы стать исполнимым процессом. 

Взаимодействие систем в агрохолдинге.jpg

Управление идеями

В агрохолдинге есть понимание того, что инициатива работников – это возможности для улучшения бизнес-процессов. Поэтому одним из инструментов развития агрохолдинга является управление идеями. 

Идеи разделены в компании на два направления:

  1. Практика применения  кайдзен ;

  2. Управление идеями в рамках проектной деятельности. 

Стоит отметить, что работа по управлению идеями велась и до внедрения процессного подхода. Уровень этой деятельности уже был достаточно высок – сотрудники имели представление о том, как работать с кайдзен. Поэтому управление идеями не создавалось в агрохолдинге с нуля, а просто пересматривалось и встраивалось в единую систему. 

С переходом к процессному управлению в «КОМОС ГРУПП» возникла потребность в переходе от субъективного к системному управлению идеями. Сейчас мы переходим к системе, при которой каждый из менеджеров сможет вести собственный проект. Это позволяет повысить эффективность процессов, относящихся к задачам конкретного сотрудника. 

Аудиты процессов

На предприятии регулярно проходят аудиты бизнес-процессов. Их цель – улучшение работы агрохолдинга. Стандартная цепочка выглядит следующим образом: 

  1. планирование; 

  2. проведение; 

  3. выполнение корректирующих действий. 

Процесс аудита формализован:

  • есть реестры и соответствующие документы;

  • готовится ежемесячный отчет по проведенным аудитам.

Переход от субъективного к системному управлению позволил нам минимизировать потребность во внутренних аудитах и закрепил ответственность за повышение эффективности отдельных процессов за их владельцами.

Цикл оргразвития на примере проекта по запуску ОЦО

Одним из прикладных проектов трансформации компании на основе сформированной бизнес-архитектуры стал проект по созданию  общих центров обслуживания . В ОЦО были забраны HR и юридические процессы, а также функции, которые уже были готовы к изменениям.

Поскольку  холдинг крупный , задачи оптимизации не стояло. Быстрые темпы развития холдинга приводили к тому, что структура управления, степень менеджмента и организация процессов в разных точках находились на разных уровнях, и главной целью было приведение процессов к общему знаменателю. Для этого было нужно быстро научиться моделировать и сравнивать между собой. Сравнивать необходимо было процессы по всем предприятиям и выявить отличия, определить, какой сценарий процесса будет утвержден в качестве стандарта. В системе Business Studio с помощью выведения отчетов было проведено сравнение и создан каталог услуг «на лету».

Процессы в общем центре обслуживания агрохолдинга.jpg

Это помогло формализовать процессы, автоматически сформировать  каталог услуг  и затем выгрузить услуги в BPM-систему на исполнение. 

Каталог услуг в HR.jpg

После того как процессы были описаны и структурированы, начался этап их стабилизации и оптимизации. Для оптимизации деятельности в холдинге используется ФСА, чтобы иметь представление о том, насколько эффективен тот или иной сценарий процесса. 

Сопровождение стабилизации в «КОМОС ГРУПП» состоит из:

  • мониторинга деятельности;

  • диагностики работы процессов;

  • поддержки сотрудников;

  • разработки рекомендаций по устранению ошибок с целью внесения этих изменений в процессы. 

На основании процессной модели мы провели нормирование услуг – выставили тайминги выполнения задач, провели имитационное моделирование процессов (услуг), имеющих разные форматы исполнения.

Пример описания процесса по организации дисциплинарных взысканий .jpg

По результатам согласования моделей формализованные процессы утверждаются распорядительным документом руководителя и публикуются на корпоративном портале для изучения и исполнения сотрудниками.

Предварительные итоги и перспективы развития

На текущий момент наше главное достижение – значительное повышение уровня формализации и стандартизации процессов. 

«КОМОС ГРУПП» было важно снизить себестоимость процессов, не снижая их качества

Кроме того, формализация процессов и определение узких точек позволили выявить потенциал для развития  RPA  в компании. 

Также были кардинально пересмотрены компетенции сотрудников, что позволило начать работу в направлении управления талантами и управления по целям.


Сегодня в «КОМОС ГРУПП» мы имеем четкую и формализованную структуру процессов, что позволяет снижать себестоимость процессов, увеличивать скорость их реализации и минимизировать операционные риски. В дальнейшие планы по развитию процессного подхода в агрохолдинге входит: 

  • построение стратегических карт направлений, предприятий;

  • внедрение управления по целям;

  • развитие BPMS и перевод процессов в эту систему;

  • объединение двух подходов в управлении идеями в систему по процессу улучшения: «Идея – Проект – Реализация»;

  • переход от аудитов  ИСМ  к аудитам  SOX .

  • организация сбора показателей (SAP SF), ФСА процессов и внедрение RPA. 

Опубликовано по материалам выступления Евгения Галиулинана конференции «Проектирование бизнес-архитектур 2021».