прочитано
#качество управления #процессное управление #процессы #бизнес-процессы

Довольно часто в компаниях процессное управление подменяется процессным «рисованием». Процессный офис тихо рисует схемы, а управление идет своим чередом. Что с этим делать руководителям? Как «прокачать» владельцев процесса и чем поможет подход Майкла Хаммера, рассказывает Владимир Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению, член ABPMP Russian Chapter.

0 2

Проблема «рисования» бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами (BPM) является одним из лучших подходов к повышению операционной эффективности бизнеса. BPM как парадигма, как совокупность методов и инструментов уже вполне развит и активно применяется на практике. Однако во многих компаниях этот подход используется лишь в части описания и регламентации бизнес-процессов. Более того, в ряде случаев все начинается и заканчивается «рисованием»: созданием графических схем в различных нотациях. 

Создаются горы схем «Как есть» и «Как должно быть», но реальное процессное управление не наступает. Руководители всех уровней как занимались функциональным управлением, так и продолжают им заниматься

Почему так? Процессный офис со своими методами и инструментами и реальный бизнес живут в разных измерениях. В лучшем случае они сходятся вместе при создании и вводе в действие регламентирующих документов, исполнение которых потом, правда, почти не контролируется линейными руководителями. В организации возникает система процессного «рисования», а вот система управления практически не изменяется. Это означает, что BPM как метод в компании не работает совсем или работает весьма фрагментарно. 

В действующей организации постоянно что-то меняется в информационных системах: выполняется переход с одной ERP-системы на другую, автоматизируется документооборот, автоматизируются постановка и контроль задач, внедряется (заменяется одна на другую) CRM-система и проч. Иногда бизнес-процессы автоматизируются с использованием BPM-системы. Но и только. Реальное управление бизнес-процессами не наступает, если, конечно, не считать управлением маршрутизацию задач на исполнителей или ручное проталкивание документов в СЭД. 

Так что же такое управление бизнес-процессами? Может, это совершенно искусственный термин, не имеющий никакого отношения к реальности? Давайте разберемся с этим вопросом.

Что такое управление бизнес-процессами?

Ответ на этот вопрос зависит от того, кому его задавать. «Рисование» схем в нотациях, положа руку на сердце, скажет процессный аналитик и будет прав, но со своей точки зрения. 

Если спросить топ-менеджера, занимается ли он управлением бизнес-процессами, то можно с вероятность 100% получить ответ «да». Дело в том, что такие менеджеры просто не слышат в вопросе упоминание про бизнес-процесс, только про управление. 

В глоссарии Ассоциации профессионалов по процессному управлению ( ABPMP Russian Chapter) дается следующее определение:

BPM (Управление бизнес-процессами, УБП)

Концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителей путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации, роли, регламенты, нормативы, методологии и ИТ-инструментарий для:

  • анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного совершенствования сквозных процессов и

  • регулирования отношений в области процессного управления (Governance).

BPM нацелен на совершенствование операционной деятельности или – в случае крупномасштабных изменений – на реорганизацию. Такой процессно-ориентированный подход к управлению бизнесом в сочетании со средствами автоматизации предоставляет операционную среду, обеспечивающую возможность быстрого внесения изменений и непрерывного совершенствования. BPM предлагает взгляд на бизнес через модели процессов и в привязке к явным бизнес-правилам и операционно-техническим параметрам.

Ответ на вопрос «Что такое управление бизнес-процессами?», убежден, заключается в четком понимании руководителем (как субъектом) целей, методов и инструментов, при помощи которых он управляет бизнес-процессом. Для этой цели уже давно используется понятие «Владелец процесса». 

Владелец бизнес-процесса: кто он?

Начнем с определения владельца бизнес-процесса. В глоссарии ABPMP приводится следующая формулировка (обратите внимание, что определение дается через понятие «роль»):

«Лицо, исполняющее эту роль, несет постоянную ответственность и отчитывается за успешное проектирование, разработку, исполнение и эффективность всего сквозного (кросс-функционального) бизнес-процесса».

К сожалению, про оперативное управление бизнес-процессом здесь ничего не сказано. Строго говоря, исполнять могут одни, а отчитываться за «исполнение и эффективность» может кто угодно. В своей практике консалтинга я использовал следующую формулировку (обратите внимание, что определение дается через понятие «должностное лицо»):

«Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Обратите внимание, что владелец должен управлять ходом процесса. Иначе это вовсе не владелец. Можно составить следующее более полное определение владельца процесса: 

«Владелец процесса – руководитель, который имеет в своем распоряжении необходимые выделенные ресурсы, выполняет проектирование, разработку, внедрение бизнес-процесса, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за достижение целей и показателей по бизнес-процессу».

Используя данную формулировку, можно четко определить, чем может и должен управлять владелец бизнес-процесса:

  1. цели, показатели, планы/отчеты, контрольные процедуры по процессу;

  2. методы и инструменты оперативного управления процессом; 

  3. контекст процесса: входы/выходы (включая требования, методы и инструменты контроля), интеграция с поставщиками/потребителями;

  4. технология выполнения процесса (модели/схемы в нотациях – только инструмент проектирования алгоритма выполнения);

  5. оборудование;

  6. средства измерения процесса;

  7. среда выполнения процесса;

  8. персонал (количество, компетенции, система стимулирования);

  9. ИТ-системы, поддерживающие выполнение процесса (включая экземпляры процесса в случае их наличия в автоматизированной системе); 

  10. риски процесса.

Видно, что «рисование» схем – это только небольшая, хотя и достаточно важная, часть деятельности по управлению бизнес-процессом. 

Причина того, что при наличии «рисования» управление бизнес-процессами НЕ наступает, становится понятна: руководители не работают как владельцы бизнес-процессов, не осознают себя таковыми. В лучшем случае 60-70% их времени уходит на «управление персоналом»

Проблема заключается в том, что обычный линейный руководитель не может в одно мгновение (по приказу) вдруг стать полноценным владельцем процесса. Для этого нужно пройти несколько этапов. Каких? Ответ на этот вопрос дает Майкл Хаммер. Мы можем полностью или частично не соглашаться с его рекомендациями, но полезно принять их к сведению. 

Этапы развития (уровни зрелости) владельца бизнес-процесса по Майклу Хаммеру

Майкл Хаммер определил четыре этапа развития (уровня зрелости) организации при внедрении управления бизнес-процессами. В частности, для владельца процесса он предложил рассматривать три раздела: «Личность», «Деятельность» и «Полномочия».


На первом уровне зрелости «портрет» владельца процесса (ВП) выглядит следующим образом:

Процессное управление_таблица 1.jpg

Видно, что на первом уровне владелец процесса фактически занимается только регламентацией бизнес-процесса, контролем исполнения требований регламентов. Иногда может выносить на обсуждение руководителей вышестоящего уровня предложения по улучшениям. Обратите внимание на формулировку – «может лишь уговаривать». В российской практике довольно часто можно встретить в должностных инструкциях формулировку «имеет право требовать». 

Фактически это означает, что на этом уровне у ВП нет никаких заметных полномочий, но ему «поручено повысить эффективность процесса». Как это он будет делать – непонятно. В российской практике довольно часто при внедрении процессного управления линейные руководители вдруг просыпаются уже владельцами процессов (после издания соответствующего приказа), правда, без четкой ответственности, полномочий, методов управления процессом и личной мотивации. Никто не понимает, зачем это, и в системе управления ничего, по сути, не меняется. Но формально уже есть владельцы процессов. Можно ставить галочку в плане внедрения. Важно соблюдать баланс полномочий и ответственности. На практике руководитель компании часто начинает требовать с владельцев лишь «ознакомиться с распоряжениями руководства».

На уровне 2 уже серьезнее: ВП теперь не просто маска, а реальная, официальная должность высшего управленческого звена. Очевидно, что таких ВП в организации много не создашь. Их может быть не больше трех-пяти, иначе возникает удвоение аппарата управления со всеми вытекающими последствиями. То есть ВП назначаются на ключевые кросс-функциональные (внутри компании) или сквозные (в рамках группы компаний) бизнес-процессы. 

Процессное управление_таблица 2.jpg

На втором уровне ВП уже занимается целеполаганием, планирует и реализует серьезные преобразования (трансформацию) процесса, которые потом можно измерить с использованием показателей результативности, эффективности, времени и качества. Важно, что у ВП уже есть своя команда преобразований и конкретный выделенный для этих целей бюджет. Думаю, что реальное управление бизнес-процессами начинается именно с уровня 2. 

На уровне 3 ВП занимается только бизнес-процессом, то есть не совмещает функциональное управление подразделениями и «процессный менеджмент». Владелец процесса активно занимается интеграцией на межфункциональном уровне, то есть воздействует на систему управления компанией в целом. 

Процессное управление_таблица 3.jpg

На третьем уровне важно, что ВП может реально изменять информационные системы, которые используются бизнес-процессом. Он управляет всем пулом проектов, направленных на улучшение процесса. Важно, что он решает, какие ресурсы потребуются для выполнения процесса, и полностью управляет бюджетом процесса, то есть всей затратной частью, а не только деньгами, выделенными на мероприятия по улучшению. 

Переходя с уровня на уровень, надо понимать, что требования каждого последующего уровня в модели Майкла Хаммера являются дополнительными к требованиям предыдущих

На уровне 4 владелец процесса входит в правление, совет директоров, процессный комитет или другой орган высшего управления компанией. Цель ВП состоит уже не столько в улучшении сквозного бизнес-процесса, сколько в развитии всей системы, архитектуры бизнес-процессов компании так, чтобы его процесс работал эффективнее. 

ВП продумывает и реализует проекты масштаба всей цепочки (матрицы) создания ценности – от поставщиков до потребителей. Важно, что владелец процесса оценивает эффективность труда участников процесса, то есть его полномочия позволяют заниматься материальным стимулированием сотрудников. 

Процессное управление_таблица 4.jpg

В концепции Майкла Хаммера роль владельца бизнес-процесса меняется от локального «регламентатора» и «уговаривателя» до титанической фигуры масштаба собственника бизнеса, реально воздействующего на бизнес-модель компании, ее архитектуру, цепочку создания ценности, интеграцию с поставщиками и потребителями. 

Наверное, для наших компаний такая фигура ВП – это просто космос. При концентрации таких людей в количестве трех-пяти человек в одной организации ее бизнес должен взлететь как ракета. Можете представить себе в вашей компании одновременно пять-семь работающих Илонов Масков? 

Думаю, к такому уровню совершенства в менеджменте очень долго нужно идти, если это вообще нужно ставить в качестве реальной цели

Портрет реального владельца бизнес-процесса

Очевидно, что для бизнес-процессов разного масштаба нужны разные владельцы. Прежде чем описать портрет реального владельца бизнес-процесса, давайте определимся с тем, какие процессы вообще бывают. 

Процессное управление_таблица 5.jpg

Настоящие «владельцы процессов» назначаются для ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов масштаба организации (чаще совмещение, чем отдельно выделенная должность) и для сквозных бизнес-процессов масштаба группы компании (и шире – цепочки ценности, включая поставщиков и потребителей). В таблице 6 представлено описание владельцев в зависимости от масштаба процессов.

Процессное управление_таблица 6.jpg

Сколько же нужно создавать кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов в компании? Мой ответ: столько, сколько нужно для налаживания эффективных коммуникаций между участниками из разных подразделений (компаний) для достижения синергии, поставленных целей и качественного результата (создания ценности) для потребителей. 

С точки зрения функций, ответственности и полномочий владельцев процессов (кросс-функциональных и сквозных) можно предложить следующую универсальную модель:

Процессное управление_таблица 7.jpg

Для владельцев процессов различного масштаба отличия будут заключаться только в размере выделенных ресурсов и бюджетов развития (т.е. полномочий). 

При реальном создании института владельцев процессов нужно четко определить/создать:

  • типы бизнес-процессов и критерии их определения;

  • критерии и порядок определения ответственных за процесс и владельцев процессов;

  • типовой регламент работы ответственного за процесс и владельца процесса;

  • матрицу ответственности за разработку и ввод в действие внутренних нормативно-методических документов (скорректировать «стандарт управления ВНДМ» компании);

  • конкретные механизмы наделения полномочиями, включая размер бюджетов развития и влияние на материальное стимулирование участников процессов.

Кроме того, нужно разработать учебные программы для владельцев и провести их обучение. Возможно, стоит создать коллегиальный совещательный орган, состоящий из владельцев бизнес-процессов при участии процессного офиса компании. 

Выводы

Когда вы развиваете систему управления вашей организацией на принципах процессного подхода, в первую очередь необходимо определиться с «портретом» владельца процесса: кто он, чем занимается, как отвечает за результат, какие полномочия имеет. Целесообразно составить свое понимание этой роли и закрепить в стандарте (регламенте) компании. 

Бессмысленно называть руководителей подразделений владельцами, пока четко не определено, что именно и как они должны делать в этой роли, какую ответственность несут, какие полномочия имеют

Это сложно и требует больших усилий и воли руководителей компании (собственников). Но без решения этой задачи у вас в организации может наступить не процессное управление, а банальное процессное «рисование».