Процессное управление против процессного «рисования»

Проблема «рисования» бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами (BPM) является одним из лучших подходов к повышению операционной эффективности бизнеса. BPM как парадигма, как совокупность методов и инструментов уже вполне развит и активно применяется на практике. Однако во многих компаниях этот подход используется лишь в части описания и регламентации бизнес-процессов. Более того, в ряде случаев все начинается и заканчивается «рисованием»: созданием графических схем в различных нотациях. 

Почему так? Процессный офис со своими методами и инструментами и реальный бизнес живут в разных измерениях. В лучшем случае они сходятся вместе при создании и вводе в действие регламентирующих документов, исполнение которых потом, правда, почти не контролируется линейными руководителями. В организации возникает система процессного «рисования», а вот система управления практически не изменяется. Это означает, что BPM как метод в компании не работает совсем или работает весьма фрагментарно. 

В действующей организации постоянно что-то меняется в информационных системах: выполняется переход с одной ERP-системы на другую, автоматизируется документооборот, автоматизируются постановка и контроль задач, внедряется (заменяется одна на другую) CRM-система и проч. Иногда бизнес-процессы автоматизируются с использованием BPM-системы. Но и только. Реальное управление бизнес-процессами не наступает, если, конечно, не считать управлением маршрутизацию задач на исполнителей или ручное проталкивание документов в СЭД. 

Так что же такое управление бизнес-процессами? Может, это совершенно искусственный термин, не имеющий никакого отношения к реальности? Давайте разберемся с этим вопросом.

Что такое управление бизнес-процессами?

Ответ на этот вопрос зависит от того, кому его задавать. «Рисование» схем в нотациях, положа руку на сердце, скажет процессный аналитик и будет прав, но со своей точки зрения. 

Если спросить топ-менеджера, занимается ли он управлением бизнес-процессами, то можно с вероятность 100% получить ответ «да». Дело в том, что такие менеджеры просто не слышат в вопросе упоминание про бизнес-процесс, только про управление. 

В глоссарии Ассоциации профессионалов по процессному управлению ( ABPMP Russian Chapter) дается следующее определение:

BPM (Управление бизнес-процессами, УБП)

Концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителей путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации, роли, регламенты, нормативы, методологии и ИТ-инструментарий для:

• анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного совершенствования сквозных процессов и

• регулирования отношений в области процессного управления (Governance).

BPM нацелен на совершенствование операционной деятельности или – в случае крупномасштабных изменений – на реорганизацию. Такой процессно-ориентированный подход к управлению бизнесом в сочетании со средствами автоматизации предоставляет операционную среду, обеспечивающую возможность быстрого внесения изменений и непрерывного совершенствования. BPM предлагает взгляд на бизнес через модели процессов и в привязке к явным бизнес-правилам и операционно-техническим параметрам.

Ответ на вопрос «Что такое управление бизнес-процессами?», убежден, заключается в четком понимании руководителем (как субъектом) целей, методов и инструментов, при помощи которых он управляет бизнес-процессом. Для этой цели уже давно используется понятие «Владелец процесса». 

Мнение 

На одной из сессий по описанию бизнес-процессов собственник весьма успешной компании из сектора телекоммуникаций сказал: «…то, что мы сейчас делаем (схемы) хорошо, но как-то механистично… Да, видно, кто и что должен делать. Да, видны документы... Но КАК именно делать? Как создавать ценность для клиентов? Какие принципы закладывать в эту работу? Что должно мотивировать сотрудников ориентироваться на ключевые, базовые принципы создания ценности? Какие ограничения при этом существуют? Схемы ответа на этот вопрос не дают…». 

То есть в понимании собственника разработка бизнес-процесса – это не столько рисование схем в BPMN, сколько создание системы работы, которая способна «непрерывно поставлять ценность для клиентов». А это уже серьезная задача для владельца процесса. Для ее решения была создана модель целей, ценностей, принципов и ограничений на языке Archimate в системе бизнес-моделирования Business Studio.

подробнее

Владелец бизнес-процесса: кто он?

Начнем с определения владельца бизнес-процесса. В глоссарии ABPMP приводится следующая формулировка (обратите внимание, что определение дается через понятие «роль»):

«Лицо, исполняющее эту роль, несет постоянную ответственность и отчитывается за успешное проектирование, разработку, исполнение и эффективность всего сквозного (кросс-функционального) бизнес-процесса».

К сожалению, про оперативное управление бизнес-процессом здесь ничего не сказано. Строго говоря, исполнять могут одни, а отчитываться за «исполнение и эффективность» может кто угодно. В своей практике консалтинга я использовал следующую формулировку (обратите внимание, что определение дается через понятие «должностное лицо»):

«Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Обратите внимание, что владелец должен управлять ходом процесса. Иначе это вовсе не владелец. Можно составить следующее более полное определение владельца процесса: 

«Владелец процесса – руководитель, который имеет в своем распоряжении необходимые выделенные ресурсы, выполняет проектирование, разработку, внедрение бизнес-процесса, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за достижение целей и показателей по бизнес-процессу».

Используя данную формулировку, можно четко определить, чем может и должен управлять владелец бизнес-процесса:

1. цели, показатели, планы/отчеты, контрольные процедуры по процессу;

2. методы и инструменты оперативного управления процессом; 

3. контекст процесса: входы/выходы (включая требования, методы и инструменты контроля), интеграция с поставщиками/потребителями;

4. технология выполнения процесса (модели/схемы в нотациях – только инструмент проектирования алгоритма выполнения);

5. оборудование;

6. средства измерения процесса;

7. среда выполнения процесса;

8. персонал (количество, компетенции, система стимулирования);

9. ИТ-системы, поддерживающие выполнение процесса (включая экземпляры процесса в случае их наличия в автоматизированной системе); 

10. риски процесса.

Видно, что «рисование» схем – это только небольшая, хотя и достаточно важная, часть деятельности по управлению бизнес-процессом. 

Проблема заключается в том, что обычный линейный руководитель не может в одно мгновение (по приказу) вдруг стать полноценным владельцем процесса. Для этого нужно пройти несколько этапов. Каких? Ответ на этот вопрос дает Майкл Хаммер. Мы можем полностью или частично не соглашаться с его рекомендациями, но полезно принять их к сведению. 

Этапы развития (уровни зрелости) владельца бизнес-процесса по Майклу Хаммеру

Майкл Хаммер определил четыре этапа развития (уровня зрелости) организации при внедрении управления бизнес-процессами. В частности, для владельца процесса он предложил рассматривать три раздела: «Личность», «Деятельность» и «Полномочия».

На первом уровне зрелости «портрет» владельца процесса (ВП) выглядит следующим образом:

Видно, что на первом уровне владелец процесса фактически занимается только регламентацией бизнес-процесса, контролем исполнения требований регламентов. Иногда может выносить на обсуждение руководителей вышестоящего уровня предложения по улучшениям. Обратите внимание на формулировку – «может лишь уговаривать». В российской практике довольно часто можно встретить в должностных инструкциях формулировку «имеет право требовать». 

Фактически это означает, что на этом уровне у ВП нет никаких заметных полномочий, но ему «поручено повысить эффективность процесса». Как это он будет делать – непонятно. В российской практике довольно часто при внедрении процессного управления линейные руководители вдруг просыпаются уже владельцами процессов (после издания соответствующего приказа), правда, без четкой ответственности, полномочий, методов управления процессом и личной мотивации. Никто не понимает, зачем это, и в системе управления ничего, по сути, не меняется. Но формально уже есть владельцы процессов. Можно ставить галочку в плане внедрения. Важно соблюдать баланс полномочий и ответственности. На практике руководитель компании часто начинает требовать с владельцев лишь «ознакомиться с распоряжениями руководства».

Мнение

Андрей Манюхин, консультант по системам управления, делится своим опытом работы в штате крупных российских компаний: 

«Первое, что хотелось бы отметить, ни разу не приходилось встречать процессный подход в качестве корпоративной философии управления. Отношение к нему – как к локальному инструменту для поиска быстрых улучшений и автоматизации. 

Причины: отсутствие соответствующей подготовки, опыта и зрелости высшего менеджмента, короткие горизонты планирования, жизнь «от бонуса до бонуса». 

Второе: никто в моей практике не смог «разгадать» значение термина «сквозной процесс», даже консультанты из пресловутой тройки или четверки. Соответственно, никто до конца не понимал, на какие процессы и зоны ответственности назначать владельцев и могут ли быть, например, субвладельцы для подпроцессов. Опять иерархия? 

Третье: отсутствие реальных полномочий владельцев процессов и их интеграции в систему управления, так называемое «проклятье» функционального подхода. Например, владелец почти сквозного процесса «Закупки» закупает сложное оборудование для служб главного инженера. На первом этапе закупочной процедуры специалисты по закупкам получают от участников закупочной процедуры (потенциальных поставщиков) техническую часть предложений и передают для оценки техническим специалистам в службу главного инженера. Все, конец сказки. Процедура выпадает из автоматизированной системы и проходит непрогнозируемое количество кругов согласований с непредсказуемым результатом и сроком. Реального влияния на службы главного инженера нет. 

Вывод: необходима популяризация процессного подхода в среде потенциальных и действующих топ-менеджеров и собственников, чтобы повышать уровень ведения бизнеса, разъяснить подходы, методы, эффекты простым и понятным языком».

подробнее

На уровне 2 уже серьезнее: ВП теперь не просто маска, а реальная, официальная должность высшего управленческого звена. Очевидно, что таких ВП в организации много не создашь. Их может быть не больше трех-пяти, иначе возникает удвоение аппарата управления со всеми вытекающими последствиями. То есть ВП назначаются на ключевые кросс-функциональные (внутри компании) или сквозные (в рамках группы компаний) бизнес-процессы. 

На втором уровне ВП уже занимается целеполаганием, планирует и реализует серьезные преобразования (трансформацию) процесса, которые потом можно измерить с использованием показателей результативности, эффективности, времени и качества. Важно, что у ВП уже есть своя команда преобразований и конкретный выделенный для этих целей бюджет. Думаю, что реальное управление бизнес-процессами начинается именно с уровня 2. 

На уровне 3 ВП занимается только бизнес-процессом, то есть не совмещает функциональное управление подразделениями и «процессный менеджмент». Владелец процесса активно занимается интеграцией на межфункциональном уровне, то есть воздействует на систему управления компанией в целом. 

На третьем уровне важно, что ВП может реально изменять информационные системы, которые используются бизнес-процессом. Он управляет всем пулом проектов, направленных на улучшение процесса. Важно, что он решает, какие ресурсы потребуются для выполнения процесса, и полностью управляет бюджетом процесса, то есть всей затратной частью, а не только деньгами, выделенными на мероприятия по улучшению. 

На уровне 4 владелец процесса входит в правление, совет директоров, процессный комитет или другой орган высшего управления компанией. Цель ВП состоит уже не столько в улучшении сквозного бизнес-процесса, сколько в развитии всей системы, архитектуры бизнес-процессов компании так, чтобы его процесс работал эффективнее. 

ВП продумывает и реализует проекты масштаба всей цепочки (матрицы) создания ценности – от поставщиков до потребителей. Важно, что владелец процесса оценивает эффективность труда участников процесса, то есть его полномочия позволяют заниматься материальным стимулированием сотрудников. 

В концепции Майкла Хаммера роль владельца бизнес-процесса меняется от локального «регламентатора» и «уговаривателя» до титанической фигуры масштаба собственника бизнеса, реально воздействующего на бизнес-модель компании, ее архитектуру, цепочку создания ценности, интеграцию с поставщиками и потребителями. 

Наверное, для наших компаний такая фигура ВП – это просто космос. При концентрации таких людей в количестве трех-пяти человек в одной организации ее бизнес должен взлететь как ракета. Можете представить себе в вашей компании одновременно пять-семь работающих Илонов Масков? 

Портрет реального владельца бизнес-процесса

Очевидно, что для бизнес-процессов разного масштаба нужны разные владельцы. Прежде чем описать портрет реального владельца бизнес-процесса, давайте определимся с тем, какие процессы вообще бывают. 

Настоящие «владельцы процессов» назначаются для ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов масштаба организации (чаще совмещение, чем отдельно выделенная должность) и для сквозных бизнес-процессов масштаба группы компании (и шире – цепочки ценности, включая поставщиков и потребителей). В таблице 6 представлено описание владельцев в зависимости от масштаба процессов.

Сколько же нужно создавать кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов в компании? Мой ответ: столько, сколько нужно для налаживания эффективных коммуникаций между участниками из разных подразделений (компаний) для достижения синергии, поставленных целей и качественного результата (создания ценности) для потребителей. 

С точки зрения функций, ответственности и полномочий владельцев процессов (кросс-функциональных и сквозных) можно предложить следующую универсальную модель:

Для владельцев процессов различного масштаба отличия будут заключаться только в размере выделенных ресурсов и бюджетов развития (т.е. полномочий). 

При реальном создании института владельцев процессов нужно четко определить/создать:

• типы бизнес-процессов и критерии их определения;

• критерии и порядок определения ответственных за процесс и владельцев процессов;

• типовой регламент работы ответственного за процесс и владельца процесса;

• матрицу ответственности за разработку и ввод в действие внутренних нормативно-методических документов (скорректировать «стандарт управления ВНДМ» компании);

• конкретные механизмы наделения полномочиями, включая размер бюджетов развития и влияние на материальное стимулирование участников процессов.

Кроме того, нужно разработать учебные программы для владельцев и провести их обучение. Возможно, стоит создать коллегиальный совещательный орган, состоящий из владельцев бизнес-процессов при участии процессного офиса компании. 

Мнение

Елена Захарова, руководитель процессного офиса, эксперт в области управления бизнес-процессами, о практике принятия на себя роли владельца процесса в крупных российских компаниях: 

«Как правило, в компаниях нет руководителей, готовых взять на себя ответственность за кросс-функциональный процесс, проходящий более чем через одну бизнес-функцию, а тем более за сквозной процесс. Управление процессом воспринимается как управление группой функциональных процессов одной бизнес-функции, за которую отвечает руководитель, и управление теми, кто ему подчиняется. 

Любой выход кросс-функционального процесса за рамки бизнес-функции приводит к столкновению интересов, каждый руководитель внутри своей бизнес-функции «охраняет» свои границы, чтобы не «прилетела» какая-то дополнительная ответственность. Границы владения процессом определяются так: «это делают не мои подчиненные, я не могу на них повлиять, поэтому это уже не мой процесс». Это определяет и основные запросы к процессному офису – помогите распределить ответственность и договориться с руководителями других бизнес-функций и их подчиненными.

Повышение эффективности процесса владельцу процесса чаще видится как внедрение улучшений (оптимизация), в т.ч. за счет автоматизации, функциональных процессов, исполняемых в рамках бизнес-функции, настройки интерфейсов взаимодействия функциональных подразделений в рамках своей бизнес-функции или со смежными бизнес-функциями, ну и, конечно, с внешними участниками процессов (поставщиками, клиентами и пр.), но не как достижение целей кросс-функционального процесса. 

По моему мнению, основная причина в том, что владельцы процессов скорее не хотят иметь полномочия, позволяющие им управлять участниками процесса, являющимися сотрудниками других бизнес-функций, как говорится, своих достаточно. Намного понятнее и проще управлять теми, кто тебе подчиняется. 

Реальный пример: в нескольких компаниях попытки назначить владельца процесса «Поставка товара с центрального склада в розничный магазин» с установлением понятного показателя OTIF (on time in full), показывающего своевременность и полноту объема поставки, проваливались из-за нежелания потенциального владельца процесса брать на себя ответственность за этапы процесса после того, как товар был передан ответственным за доставку получателю. Основное обоснование: «дальнейшую приемку и разбирательства при недопоставке или перепоставке товара делают сотрудники не моей бизнес-функции». Желания влиять на сотрудников других бизнес-функций у владельца не было, как и желания брать ответственность за достижение целевых показателей процесса в целом. 

Готовность брать ответственность за кросс-функциональный, а тем более сквозной процесс требует от менеджеров выйти за границы так хорошо знакомого им функционального подхода, где он может дотянуться до «своего» ответственного и похвалить или пожурить его. Что можно с этим сделать? Возможно, стоит ставить перед руководителями правильные цели, чтобы единственным возможным способом их достижения была готовность со всей ответственностью принять на себя роль владельца кросс-функционального или сквозного процесса, тем самым растить ответственных руководителей, желающих развивать свои менеджерские качества и преумножать успехи компании. И, конечно, владельцами процессов, как правило, не рождаются, поэтому обучение методам и инструментам процессного управления никто не отменял, как и развитие культуры управления процессами внутри компании. 

подробнее

Выводы

Когда вы развиваете систему управления вашей организацией на принципах процессного подхода, в первую очередь необходимо определиться с «портретом» владельца процесса: кто он, чем занимается, как отвечает за результат, какие полномочия имеет. Целесообразно составить свое понимание этой роли и закрепить в стандарте (регламенте) компании. 

Это сложно и требует больших усилий и воли руководителей компании (собственников). Но без решения этой задачи у вас в организации может наступить не процессное управление, а банальное процессное «рисование».