Процессный подход простыми словами. Часть I

Когда бизнес-процессы требуют пересмотра?

В любой растущей компании наступают периоды, когда необходимо пересматривать основные методы управления, актуализировать векторы движения. То, что работало вчера, в постоянно меняющихся внутренних и внешних обстоятельствах перестает приносить необходимый эффект. В таком случае исправить ситуацию может система регулярного менеджмента. Она поможет:

1. Четко определить объекты управления: бизнес в целом, заказы клиентов, задания на производство, запасы материалов, персонал и проч.; 

2. Сформулировать цели для каждого объекта управления;

3. Разработать показатели для измерения достижения целей и определить их целевые значения  по периодам ;

4. Определить реестр бизнес-процессов компании;

5. Формализовать организационную структуру компании, разработать матрицу ответственности – кто из руководителей за какой процесс отвечает, определить состав исполнителей процессов;

6. Формализовать модель управления компанией для себя лично и выбрать  методы  и  инструменты управления ;

7. Регулярно  работать с бизнес-процессами компании, начав с наиболее значимых: продажи, закупки, производство, ремонты. 

Одним из важнейших элементов регулярного менеджмента в современной компании является системная работа с бизнес-процессами. 

Справка

Бизнес-процесс – это целенаправленная, управляемая деятельность, которая выполняется по формализованной технологии и приводит к получению запланированных результатов, ценных для компании и/или ее клиентов. 

Кросс-функциональный бизнес-процесс – это процесс, который проходит через несколько структурных подразделений вашей компании. Именно такие процессы важны с точки зрения получения результатов, ценных для бизнеса и его клиентов. 

подробнее

Важно: любой бизнес-процесс должен создавать ценность для компании. Если такого эффекта нет, то этот процесс надо пересматривать.

Когда бизнес-процесс хорошо организован, руководство может быть уверено, что получит требуемый результат в заданный срок с требуемыми характеристиками по затратам и качеству. Для этого необходимо регулярно выполнять: 

• анализ. Он необходим для глубокого понимания, как реально выполняется бизнес-процесс;

• оценку. Она позволяет сформулировать отношение собственника к этому процессу, есть ли проблемы и насколько они значимы с его точки зрения;

• перепроектирование. Собственник и его команда разрабатывают новую версию бизнес-процесса, изменяя его технологию, состав участников, средства автоматизации и проч.;

• внедрение изменений. Внедрение изменений необходимо, чтобы новый спроектированный процесс заработал с заданной степенью эффективности;

• мониторинг и контроль. Регулярный мониторинг бизнес-процесса по показателям и контроль достижения их целевых значений дают собственнику уверенность, что он достиг поставленных целей по  изменению бизнес-процесса . 

Запуская процесс изменений бизнес-процесса, необходимо определить:

1. Какой результат создает процесс для бизнеса, в чем его ценность;

2. Цели и показатели для  управления процессом ; 

3. Границы процесса по входам и выходам;

4. Условия запуска и завершения процесса;

5. Регламентирующие документы, устанавливающие требования к выполнению бизнес-процесса; 

6. Внешние  требования и ограничения ;

7. Руководителя , ответственного за выполнение процесса; 

8. Выделенные для выполнения процесса  ресурсы .

Начать изменение выбранного бизнес-процесса необходимо с определения его контекста и границ.

Как определить контекст и границы бизнес-процесса?

Контекст бизнес-процесса

Контекст бизнес-процесса – это часть внешней среды, которая важна с точки зрения  организации  и выполнения процесса. 

Контекст процесса можно описать в виде таблицы, а можно представить визуально, как показано на рисунке. 

 Анализ бизнес-процесса помогает выявить подводные камни и системные проблемы в работе компании. 

Границы процесса

Границы процесса определяются как моменты перехода ответственности за материальные и информационные объекты управления, которые поступают на его вход, а потом в переработанном виде представляются потребителям процесса. Например, клиент присылает запрос на расчет спецификации заказа. Этот запрос является входом в процесс формирования спецификации, в котором участвуют сотрудники из различных подразделений компании. 

При определении границ важно выявить всех поставщиков и входы,  потребителей  и выходы бизнес-процесса. Нужно формализовать не только состав входов/выходов, но и требования, которым они должны удовлетворять. Например, запрос на расчет спецификации должен предоставляться в формате Excel и содержать данные о номенклатуре изделий, их количестве, используемых материалах и ГОСТах, сроках поставки, адресе доставки и проч. 

Важно отметить, что поставщиками и потребителями могут быть как внешние контрагенты компании, так и внутренние сотрудники. Определяя границы одного процесса, необходимо будет уточнить границы других, смежных процессов. Чтобы деятельность по формализации процессов не стала хаотичной, важно формализовать процессную архитектуру организации. 

Стыковка процессов

Стыковка бизнес-процессов по входам и выходам должна проводиться на совещаниях при личном участии руководителя компании. Как правило, на таких совещаниях возникает множество горячих споров относительно того, что, в какой форме, когда и кто должен предоставлять при взаимодействии подразделений. 

Как провести совещание по стыковке бизнес-процессов? 

Предварительно нужно проработать контексты нескольких взаимодействующих бизнес-процессов. Затем пригласить руководителей и несколько специалистов подразделений, которые выполняют данные процессы. На совещании руководитель процесса-потребителя озвучивает, что именно не так со входами: форма документов, их содержание, качество информации, сроки передачи и проч. Руководитель процесса-поставщика аргументированно отвечает, почему по-другому сделать нельзя или можно, но при каких условиях. Собственник управляет совещанием, не давая уйти от конструктива.   

Пример. Руководитель отдела продаж отвечает за процесс формирования КП/спецификации для клиента. И он недоволен тем, что начальник производства, ответственный за процесс планирования производства, не может быстро предоставить информацию о возможности производства заказа клиента в срок. В свою очередь, начальник производства возмущается низким качество запросов, в которых недостаточно информации о заказе и часто бывают ошибки. В итоге – под контролем собственника – участники совещания формулируют предложения по изменениям, которые нужно внедрить. Собственник принимает окончательные решения и ставит задачи. Помощник собственника оформляет принятые решения протоколом и ставит их на контроль.

подробнее

При стыковке процессов можно выявить несколько разных типов проблем:

1. Низкое качество входов в процесс. Как следствие – конфликты между руководителями отделов, возвраты, переделки, которые приводят к увеличению длительности выполнения процесса, возникновению дополнительных затрат, снижению качества результатов.

2. Зоны безответности при взаимодействии. Ведут к задержкам, потере времени и материальных ресурсов, снижению удовлетворенности клиентов.

3. Дублирование (размытие) ответственности при взаимодействии. Приводит к организационному хаосу, задержкам, потерям времени и ресурсов. 

4. Непонимание условий начала и завершения процесса исполнителями. Приводит к конфликтам, задержкам, срыву договорных обязательств перед контрагентами, невозможности выполнять планы в установленные сроки. 

Определение контекста бизнес-процесса, включая его границы, является хорошим методом регулярного менеджмента, обеспечивающим эффективную работу кросс-функциональных бизнес-процессов компании. 

Зачем регулярно корректировать контекст?

Внешние условия, в которых работает бизнес, меняются постоянно. Внутри компании тоже происходят изменения. Все это требует гибкой, своевременной корректировки ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов, организационной структуры, регламентов, целей и показателей, системы стимулирования сотрудников по KPI и проч.

Собственнику просто может не хватить времени делать это самому. Целесообразно поручить работу по актуализации контекста бизнес-процессов их владельцам. Они должны это делать  регулярно  и докладывать собственнику.  В результате должны приниматься оперативные решения по изменениям, обеспечивающие операционную эффективность бизнеса.