Система BPMS – лекарство от болезни роста

Проблемы роста

Что плохого в развитии компании? Увеличилось количество источников данных, исполнителям стало сложно управлять задачами и проектами, начались задержки, стало менее оперативным обслуживание клиентов. Перегруженные ведением документации работники чаще ошибались, возникали авральные ситуации в отделах, требующие ручного управления процессами. Чтобы все шло как должно, исполнители могли пойти на нарушение регламента. Бороться с этими проблемами решили c помощью автоматизации бизнес-процессов. Применение процессной системы управления предприятием помогло справиться с ошибками сотрудников, задержками и другими негативными последствиями развития. 

До того как компания приняла решение внедрять BPMS, внешний консультант оценил  уровень зрелости организации на три  по шкале совершенствования процессов  CMMI . Инициативу по автоматизации взяла на себя служба качества, так как собственной ИТ-команды у организации не было. 

На момент старта второго этапа уже были автоматизированы процессы системы менеджмента качества – внутренние аудиты, управление рисками, испытания продукции на надежность, электронный документооборот. На примере успехов службы качества проводили демонстрацию возможностей  BPM , пытаясь привлечь и другие подразделения. Но вскоре поняли, что не получится реализовать все планы силами одного сотрудника, как это было прежде. Так компания сделала следующий шаг – создала команду процессного офиса.

Итак, работа велась уже давно, но некоторые сотрудники не пользовались системой, не участвовали в уже охваченных автоматизацией процессах. На усовершенствование процессов тратились ресурсы компании, но не каждый мог оценить результаты. Это было несправедливо. Поэтому руководство решило бросить силы на автоматизацию тех процессов, в улучшении которых заинтересовано 100% персонала, а не отдельная группа людей.

Приоритизация процессов

Когда часть процессов уже автоматизирована, узкие места не так бросаются в глаза, как это обычно бывает в самом начале. Принцип дальнейшей работы неочевиден – кажется, что все оставшиеся процессы нужно охватить как можно скорее. Без продуманного плана не обойтись.

Чтобы сравнить процессы между собой и расставить приоритеты, в компании проанализировали существующие проблемы и причины потери эффективности для отдельных кандидатов на автоматизацию, а затем узнали ожидания владельцев процессов. Далее получили оценку приоритетности отдельно внутри команды, от владельцев и генерального директора: среднее арифметическое трех оценок в итоге определило позицию каждого процесса в очереди. Для реализации получившегося плана выбрали канбан-метод, обладающий многими преимуществами. 

Стопроцентная результативность – баг или фича?

Если показатели процесса стабильно держатся на самой высокой отметке, это не повод оставить его в покое – напротив, стоит обратить на него внимание. Возможно, показатель устарел и больше не подходит для оценки процесса, не выполняет свою функцию. Но это не единственная причина, по которой не стоит слепо верить идеальным цифрам. 

Например, у GS Nanotech  процесс закупок и поставок в компании отличался стопроцентной результативностью. При ближайшем рассмотрении оказалось, что виной тому была, увы, вовсе не рекордная эффективность. Поскольку план закупок и поставок велся логистами вручную, сотрудник мог просто изменить плановые даты, если видел, что закупка не укладывается в изначально отведенный срок.

Но этим проблемы с закупками не исчерпывались. Чтобы побыстрее избавиться от заявки с уже истекшим плановым сроком выполнения, сотрудники могли намеренно пойти на отклонение от стандартов организации. Инициаторам же была недоступна информация о текущем статусе заявки и местонахождении груза, поэтому они постоянно писали и звонили специалистам по снабжению, отвлекая тех от работы.

В итоге этот процесс декомпозировали на несколько этапов: выявление потребности, определение источника поставки, закупка, организация перевозки и таможенного оформления. Для сотрудников службы логистики был разработан отдельный интерфейс. Показатели результативности теперь рассчитываются автоматически и кроме привычного времени выполнения заявки включают точность поставок, точность отгрузки, точность приемки товара на складе. Статус заявки в системе в любой момент доступен ее инициатору, автоматизировано ведение реестра заявок. Все случаи отклонения от регламента были обнаружены и описаны, для каждого случая построен свой алгоритм действий. 

Внутреннее обучение

Новые сотрудники в компании обязательно проходят несколько внутренних обучений, узнают теорию. Это связано с узкой направленностью производства и тем, что предприятие находится в небольшом городе, – привлечь квалифицированных специалистов очень трудно. Периодические обучения проводятся и для уже работающего персонала. При этом раньше сопутствующая документация и мониторинг велись в бумажном виде. Руководители подразделений вручную обновляли таблицы, отслеживая прохождение обучений каждым подчиненным. Разумеется, в таком виде это было довольно трудоемкой задачей.

Новый бизнес-процесс ежемесячно в автоматическом режиме проводит мониторинг пройденных обучений. Система самостоятельно назначает необходимые для прохождения обучения задачи и ограничивает сроки их выполнения. Автором таких задач в системе становится руководитель, а контролером – обучающий сотрудник. Система также следит, не пора ли пересмотреть перечень обучений, и ставит соответствующую задачу ответственному владельцу таблицы. В веб-интерфейсе BPMS открытые и просроченные задачи отображаются в реальном времени на специальной странице, а по всем пройденным обучениям ведется реестр. Руководители освобождены от рутинной работы. Бумажный носитель вообще не участвует в процессе.

Обратная связь и улучшения

Хорошо, когда сотрудники делятся опытом работы в системе с коллегами. Горизонтальная коммуникация помогает продвигать идеи автоматизации в массы. Но не менее важную роль играет вертикальная связь и то, насколько она эффективна. Основная цель такого взаимодействия – непрерывное улучшение процессов во время их эксплуатации в системе. Не нужно бояться замечаний и предложений от различных подразделений, даже если на первый взгляд кажется, что их потребности противоречат друг другу. Именно сочетание нескольких взглядов на то, как должен быть построен процесс, рождает ценные идеи.

Как поощрить инициативу снизу? Достаточно своевременно отвечать на предложения работников и установить прозрачный порядок их рассмотрения. Таким образом, свободная обратная связь от участников процессов поможет сделать выбор в пользу лучших из возможных решений. На новом этапе автоматизации все улучшения стали внедрять без прерывания конкретных процессов, напрямую в уже запущенные.

Впрочем, нет предела совершенству, когда речь идет о налаживании структуры здоровой коммуникации в компании. На улучшение корпоративного духа одновременно с вовлечением сотрудников в пользование системой направлен еще один процесс – возможность сказать спасибо. Соответствующая кнопка вынесена на главную страницу, чтобы сотрудники легко могли поблагодарить друг друга за помощь в работе. За время работы процесса спасибо было таким образом сказано 343 раза.

Ошибки и уроки

От неправильных решений в процессе автоматизации не застрахован никто. Так, попытка внедрить процесс закупок и поставок, руководствуясь лишь нуждами его владельца, директора по логистике, стала ошибкой. С его точки зрения процесс выглядел не совсем так, как его видели сотрудники, которые пользовались им. Спустя некоторое время появилось множество заявок и требований по его улучшению. После этого случая стали учитывать пожелания всех участников процесса на раннем этапе автоматизации.

Еще одна трудность – нежелание сотрудников пользоваться системой. Чтобы справиться с этим, проводили обширное обучение по работе с ней и мониторили время выполнения процессов. К некоторым сотрудникам пришлось применить индивидуальный подход, чтобы они могли влиться в работу.

Не очень удачной оказалась идея собирать заявки на автоматизацию в самом начале работы – образовался хаос. Гораздо более успешная стратегия – приоритизировать процессы и следовать разработанному плану.

Результаты

• 100% сотрудников знакомы с BPMS и работают с ней хотя бы время от времени, 89% активно пользуются системой; 

• Стандарты организации и рабочие инструкции актуализированы и приведены в соответствие автоматизированным процессам; они полностью перешли в систему;

• В три раза сократилось время выполнения закупок и поставок товаров;

• На 30% меньше времени по сравнению с прошлым тратится на согласование документов. Время от создания до регистрации служебной записки сократилось до одного дня (ранее могло затянуться на несколько дней);

• BPMS интегрирована с уже имеющейся  MES -системой – сводная информация о занятости оборудования из MES-системы теперь отображается в интерфейсе BPMS;

• Разработано 74 процесса, всего автоматизировано 40% процессов компании. Среди них – разработка нового продукта, технологическая подготовка производства и др.;

• В полтора раза сокращены сроки комплектования штата;

• Создан портал с обучающими видеокурсами, записанными сотрудниками. На нем также доступны курсы по работе с системой ELMA и по самим бизнес-процессам.

Коллег из GS Nanotech хочется поблагодарить за смелость – во-первых, за решимость повышать эффективность своей работы, несмотря на сопротивление окружающих (например, отмена игр с плановыми датами закупки наверняка обрадовала не всех), а во-вторых, за готовность открыто делиться своими находками и извлеченными уроками. Приведенные рецепты большей частью известны из литературы по BPM: например, рекомендация проектировать процесс от потребителя, а не только от тех, кто является владельцем и исполнителями процесса, – ключевой тезис методологии Outside-In.

Приоритизация процессов – тоже стандартный рецепт (принцип Парето еще никто не отменял), как и сбор инициатив сотрудников. Правда, представленная процессная архитектура пока выглядит не вполне целостной: например, поддерживающие и вспомогательные процессы – это ведь синонимы, а основные процессы должны формировать полную цепочку создания ценности. Возможно, коллегам стоит опереться на какой-либо из проверенных фреймворков. 

Зато идея отслеживать прохождение сотрудниками обучения средствами системы – оригинальная и удачная находка. В любом случае одно дело – теоретические рецепты, и совсем другое – способность применить их на практике. Поэтому практический опыт GS Nanotech явно будет полезен тем, кто только присматривается к идеям процессного управления и к внедрению BPMS. А команде GS Nanotech хочется пожелать подъема на следующие ступеньки зрелости процессного управления и успешной реализации его преимуществ в конкретном экономическом эффекте.

Анатолий Белайчук
президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), CBPP, OCEB-2