Восемь шагов к повышению эффективности компании

В начале пути

До 2016 года «Свеза» была децентрализованной компанией: заводы управлялись самостоятельно, корпоративный центр в Санкт-Петербурге выполнял консультационную роль, его рекомендации не были обязательны к исполнению. В итоге каждый комбинат развивался обособленно, и различия в развитии становились существенными. 

О компании

Компания «Свеза» образована в 1997 году, специализируется на производстве березовой фанеры. «Свеза» является мировым лидером отрасли, доля компании составляет 23% в мировом производстве фанеры. Сегодня «Свеза» – это:

• семь комбинатов;

• более 7,5 тысячи сотрудников;

• более 80 стран-покупателей;

• более 1,4 миллиона метров древесных плит ежегодно;

• более 200 видов размеров и толщины фанеры в ассортименте продукции.

подробнее

Потребовалось внедрить единую системы управления, чтобы:

• синхронизировать развитие отдельных производственных площадок с общей стратегией холдинга; 

• тиражировать лучшие локальные практики; 

• оптимизировать операционные затраты. 

Мы модифицировали организационные структуры, уменьшили количество уровней управления, внедрили  инструменты управления результативностью  персонала, внедрили административно-функциональное управление. При этом проводили LEAN-трансформацию – внедряли базовые инструменты повышения эффективности производства, делали проекты по организационной эффективности. 

Расскажу по порядку. 

Унификация организационных структур

В 2017 году стартовали с того, что ввели административно-функциональное управление и занялись унификацией организационной структуры шести комбинатов.

Цель данной трансформации состояла в разработке и внедрении целевой структуры по принципам организационного моделирования  Requisite organization :

1. должно быть не более  четырех уровней управления ; 

2. за каждым руководителем службы на комбинате закреплен свой визави в центральном офисе.

Разработка оргструктуры для компании стала комплексным результатом работы большого количества функций и всех комбинатов, в которую были вовлечены все директора и ключевые руководители. Это упростило постановку целей и их выполнение.

Мы провели работу по анализу и выстраиванию норм управляемости: не более 30 подчиненных на одного мастера смены, не более 12 подчиненных у руководителей 3-4 уровней. 

Унификация оргструктуры и административно-функциональное управление позволили нам дать рычаги управления функциональным руководителям, которые уже начали стандартизировать процессы и приводить их в соответствие друг с другом. При этом мы выстроили процесс с минимально возможным ростом численности сотрудников и фонда оплаты труда.

Первые шаги по работе с бизнес-процессами

Сначала в компании не было ни компетенций, ни особых ресурсов, ни бизнес-аналитиков, и поэтому начинали с самых простых инструментов –  MS Visio и простейшие нотации . Изначально мы сфокусировались на ключевых процессах: выполнение заказа клиента, обеспечение производства основными и вспомогательными материалами, получение и подтверждение заказа. 

После этого мы собирали участников всех кросс-функциональных процессов в рабочую группу и выстраивали с помощью  SIPOC  описание в Excel. Этот инструмент удобен тем, что он дает понимание, кто и что кому передает, кто из сотрудников ответственен за конкретные шаги.

Мы выкладывали всю информацию в базу знаний Confluence и по каждой операции на входе и выходе делали скриншоты из системы SAP. Для сложных моментов записывали видеоинструкции с порядком выполнения ключевых операций на стыках шагов процесса. 

Организационная эффективность SG&A

В 2019 году мы запустили проект по повышению организационной эффективности  SG&A . Для компании «Свеза» и лесной индустрии в целом это был не самый удачный год: после 2018 с рекордным на то время объемом продаж в 2019 году наступила просадка из-за перенасыщенности рынков. Первым приоритетом стало снижение затрат, а также упорядочение операционных процессов и поиск потенциала в функциональных процессах, многие из которых в компании не были описаны и классифицированы.

Для выявления потенциала в ключевых процессах использовали методику MсKinsey – семь шагов: 

1. анализировали, можно ли снизить трудоемкость в  SLA  процессах, есть ли у клиента альтернативные текущие запросы;

2. пытались консолидировать активности комбинатов;

3. анализировали количество уровней управления, оценивали оптимальность матрицы ролей;

4. исследовали возможности оптимизации процесса;

5. определяли, есть ли процессы, которые могут быть автоматизированы;

6. определяли, есть ли процессы, которые могут быть отданы на аутсорсинг;

7. оценивали эффективность развития персонала.

Проект проводился полностью удаленно. Для нас это было экспериментом. 

Ранее внедрение масштабных трансформационных проектов делалось волнами: они происходили поочередно на каждом из комбинатов. В этот раз реализовать проект необходимо было в очень сжатые сроки. 

Помимо  трех методологов  проектной команды мы привлекли специалистов, которых обучили методологии, предоставили инструменты, шаблоны и методики, а команды уже сами находили потенциал и отрабатывали гипотезы по улучшению процессов. Вне периметра проекта остались только сотрудники производства и рабочая сетка технической службы.

Это дало нам подтвержденный потенциал экономии примерно на 100  FTЕ . 

Каждая команда описывала по шаблону процессы, которые она выполняет, и на основе самофотографии рабочего времени оценивалась трудоемкость каждого.

Затем эксперты оценивали, по каким гипотезам может быть эффект. Эти гипотезы заносились в общий файл, например, дирекции по развитию бизнес-системы. Мы оценивали загрузку сотрудников внутри команды, и это, помимо прочего, позволяло нам выявлять пропорцию занятости: операционная vs проектная работа.

После анализа и применения гипотез мы получили сводную таблицу, в которую были занесены эффекты по подразделениям в разрезе конкретных рычагов.

В результате анализа были выявлены лидирующие по эффектам рычаги – оптимизация бизнес-процессов, аутсорсинг, ИТ и автоматизация. Определили и самые недооцененные рычаги: оптимизация оргструктуры и обучение и управление эффективностью. Риски: экономическая эффективность автоматизации и аутсорсинга.

Анализ оргструктуры

Одним из инструментов, который мы не давали командам, а выполнили узким кругом методологов, стал централизованный анализ оргструктур. Выяснилось, что у многих руководителей норма управляемости оказалась  ниже рекомендуемой , в том числе с количеством подчиненных менее двух.

Увидели искривления и быстро навели порядок: уменьшили количество руководителей, в подчинении у которых было слишком мало или слишком много подчиненных. Это оптимизировало управленческую загрузку. 

Анализ потерь времени

Мы нашли 36 FTE. Потери за восемь месяцев 2020 года без учета отпусков и простоев составили 7%. В шести функциях совокупные потери составляли более 1 FTE, в данных функциях были выделены 12 подразделений с совокупными потерями более 0,5 FTE. 

За 100% взят восьмичасовой рабочий день. В результате определили, в каких подразделениях нагрузка наиболее высокая, в каких – наиболее низкая. Составили план решения вместе с руководителями.

Причины превышения нормы нагрузки:

• дублирование работ; 

• неэффективность процессов; 

• неоптимальное распределение отпусков и замещений; 

• завышенная оценка трудозатрат. 

К причинам недозагрузки мы отнесли реальную недозагрузку и некорректное заполнение форм самофотографий.

Переход от отдельных инициатив по развитию к системному управлению на основе бизнес-архитектуры

Описанные выше проекты стали хорошей базой для системной работы с процессами. В итоге мы запустили масштабный проект с названием «Процессы помогают». Цель проекта – создание процессной модели компании для внедрения системы процессного управления и автоматизации процессов. 

В рамках этого проекта мы:

• описали 560 процессов верхнего уровня;

• продиагностировали и актуализировали регламенты процессов;

• создали и актуализировали  матрицы ролей ;

• создали единую  базу данных всех организационных объектов  в Business studio;

• начали подготовку компании к получению зонтичного сертификата ISO 9001 и приоритизировали процессы для их улучшения, стандартизации и автоматизации.

Технологию одновременного управления проектами во всей организации мы отработали, поэтому решили запустить проект сразу во всех подразделениях. Заказчиком проекта выступил генеральный директор. Назначили владельцев всем процессам верхнего уровня.

Провели оценку процессной зрелости по методологии  CMMI , чтобы понять, на каком этапе находится «Свеза» – от хаоса к упорядоченности.

Поняли, что мы находимся на второй ступени. Сейчас она уже завершена, и компания переходит к третьему уровню.

Одним из инструментов, которые мы использовали при проекте, стали чек-листы ISO 15504. С их помощью провели оценку более 70 процессов верхнего уровня вместе с их владельцами и пришли к выводу, что процессы находятся на очень низком уровне зрелости по шкале от 0 до 5.

Интересно

Некоторые владельцы процессов обманулись в ожиданиях, выполнив ряд критериев, указанных в более высоких пунктах. Оценка показала, что, если первые уровни не завершены, соответствие требованиям пятого уровня зрелости – формальное. 

Например, проведение бенчмаркинга по процессу не имеет особого смысла, если у процесса не определены цель, границы, клиенты и КПЭ. 

Этот инструмент позволил нам впоследствии сформировать план развития процесса для каждого владельца, который они утвердили у генерального директора и внесли в план задач на год.

подробнее

Опыт применения Process mining

В 2021 году процессы, модели которых делали в 2017-2019 гг., мы проанализировали с помощью методики Process mining и увидели результаты, которых не видели прежде. 

На графике представлены нарушения в процессе «Выполнение заказа»  по этапам : количество заказов, которые попадали с шага размещения заказов на стадию производства, минуя планирование. В начале проекта мы поняли, что это нарушение. 

С коллегами из отдела планирования и логистики установили четкие правила о том, как эти этапы должны проходить. В тот момент не увидели результат в цифрах, так как не имели возможности сделать замеры «до» и «после». Улучшение процесса позволило сократить число ошибок практически до нуля, что хорошо продемонстрировал кейс с Process mining. 

Планы по развитию процессного офиса. На пути к цифровизации

Системный подход к процессной архитектуре – это важный, но не единственный шаг, который компания должна сделать для того, чтобы ее операционная система соответствовала стратегии. 

Процессная архитектура и процессный подход к управлению позволяют снизить загрузку управленцев высшего уровня при сохранении высокого уровня результативности процессов за счет: 

• стандартизации процессов; 

• обучения исполнителей; 

• настройки ролевой структуры; 

• анализа процессных КПЭ; 

• принятия решений по процессам на уровне среднего менеджмента. 

Это долгая и трудная трансформация, которая никогда не бывает простой, но она стоит того.

Что касается дальнейшего развития процессного офиса и его инструментов, то мы наметили для себя два этапа – информатизация и цифровизация. 

Пока этот этап не завершен и не наведен порядок с  мастер-данными , системами учета данных, управления поручениями и рабочими задачами, рано начинать масштабную работу по автоматизации, машинному обучению и внедрению искусственного интеллекта. 

Мы сделали выводы и для формирования целостной модели данных запускаем проект по интеграции Business studio, системы электронного документооборота и  хранилища данных . Это позволит нам подготовиться к полноценному внедрению . BPMS-системы