Инструменты разные – вектор один

ProКачество: Продукция «ОДК-Сатурн» требует безукоризненного качества. Как вы добиваетесь этого?

Александр Петров: У нас каждое изделие – ответственное, поэтому наши сотрудники не имеют морального права схалтурить или сказать, это изделие не ответственное и его проверять не нужно.

Философия качества в коллективе взращивается системно и целенаправленно. Например, под председательством управляющего директора проходят ежемесячные дни качества. На них рассматриваются проблемные вопросы и пути решения различных задач в сфере качества. Также проходят дни качества в цеховых подразделениях.

Кроме того, на предприятии постоянно проходит обучение персонала по вопросам функционирования системы менеджмента качества. В соответствии с внутренними нормативными документами каждый наш специалист должен пройти такое обучение.

ProКачество: А каким образом и чему вы обучаете сотрудников?

А.П.: У нас созданы различные программы обучения в сфере качества. К примеру, для рабочих программа обучения рассчитана на 15 минут, для инженерно-технических кадров – на 45 минут. Все зависит от специализации сотрудников.

При обучении рассматриваются различные темы, например: контроль, технологические процессы, конструкторские аспекты, особо ответственные элементы, метрология и т.д. Тематика очень обширная.

Первая обучаемая группа состояла из 30 руководителей. Прослушав лекцию, мы должны были оценить, насколько правильно материал построен, достаточный ли объем знаний, какова важность рассмотренного аспекта, насколько понятно его изложил преподаватель. Исходя из этого организовывалась обратная связь. Преподаватель должен был учесть замечания и доработать свой материал.

С января началось полноценное обучение по доработанным лекциям.

В числе преподаваемых тем на «ОДК-Сатурн» – проблемы человеческого фактора.

ProКачество: О чем вы рассказываете в рамках этой темы?

А.П.: О влиянии непредвиденных ошибок сотрудников на безопасность полета. Мы должны понимать, что человек может допустить ошибку, но необходимо эту возможность минимизировать. Для этого объясняем, в каком случае человек может допустить ошибку.

Главное – строить обучение не только на чистой теории. Мы обязательно приводим реальные примеры, сформированные на основе анализа несоответствий. Этому мы научились у наших французских коллег – компании Safran Aircraft Engines . От них мы получили первые программы обучения и конкретные примеры по теме «Человеческий фактор». В дальнейшем мы доработали эти программы и создали базу знаний на своих примерах.

Обучение принципам учета человеческого фактора – изначально требование Европейского агентства по безопасности полетов в рамках реализации проекта SaM146 . Сейчас и в российских документах, таких как Федеральные авиационные правила, тоже появляются подобные требования. Кроме того, они ужесточаются. В частности, возросло требование к количеству обучаемых по программе. С учетом нашего опыта, с этим никаких сложностей не возникает.

ProКачество: Ваше предприятие должно соответствовать множеству различных стандартов на системы менеджмента – не конфликтуют ли системы?

А.П.: За систему менеджмента качества на предприятии отвечает директор по качеству, за систему безопасности персонала и экологию – главный инженер. В каких-то моментах системы пересекаются, но работа построена так, что у нас нет конфликтов.

ProКачество: А почему вы не интегрируете эти системы?

А.П.: Процесс интеграции систем достаточно сложный. Мы бы это сделали, если бы перед предприятием стояла цель сертификации только системы менеджмента качества по ИСО 9001 . Но в нашем случае система качества предприятия должна отвечать еще и таким стандартам, как AS9100 , ГОСТ РВ 0015.002 , соответствовать российским и европейским авиационным правилам на производство и ремонт. Когда орган по сертификации запрашивает у нас информацию о системе, он хочет видеть только ответы на свои вопросы по «своей» системе.

В свое время мы думали над интеграцией, но приняли решение построить нашу фирменную систему менеджмента – не менеджмента качества, а именно систему менеджмента, в которой существуют блоки «Экология», «Системы качества» и «Охрана труда».

Кроме того, если бы мы создали интегрированную систему и сертифицировали ее, то это бы значительно увеличило документооборот. Например, если бы главному инженеру потребовалось внести уточнения в документацию по части экологии, ему пришлось бы согласовать их с огромным числом участников интегрированной системы.  А это – дополнительная нагрузка на всех.

У нас огромное предприятие и большое количество документов по качеству: 203 стандарта и более 1500 инструкций. Зачем все усложнять?

Например, нам потребовалась сертификация в Европейском агентстве по авиационной безопасности. Их требования отличаются от российских, и мы были вынуждены пересмотреть множество документов СМК. Часть документов пришлось переиздать.

При интегрированной системе подобная работа заняла бы гораздо больше времени.

ProКачество: На предприятии развернуты не только классические системы менеджмента, но также бережливое производство, проектное управление. Не конфликтуют ли эти элементы между собой?

А.П.: Никаких конфликтов у нас не возникает. Например, в службе качества есть свой проектный офис улучшений. Поначалу его курировал представитель службы развития производственной системы. Сейчас мы справляемся с проектом своими силами.

Еще несколько примеров. Мы провели работу по совершенствованию системы технического контроля или внедрению новых Федеральных авиационных правил . В последнем случае нужно было пересмотреть действующие документы системы менеджмента качества и привести в соответствие с требованиями новых авиационных правил. Эту деятельность мы реализовали в рамках проектного подхода. В результате мы сформировали новые документы в соответствии с правилами. Притом по объему эти документы были меньше, но полностью соответствовали всем требованиям. В прошлогоднем конкурсе ППУ это решение было номинировано как «Проект года». И специалисты службы качества получили за это вознаграждение.

Сегодня мы внедрили требования АС9100 версии D. В документе акцент сделан на управление рисками, знаниями, компетенциями персонала. Эти работы мы тоже реализовали через проекты.

Кроме того, сотрудники сами с удовольствием используют проектный подход. Формируется рабочая группа, цель проекта – четкая, понятная, измеримая. При формировании группы сотрудник может взять роль, которая отличатся от его основных обязанностей. Это стимулирует к развитию.

Формат взаимодействия рабочей группы удобнее и результативнее, нежели в операционной деятельности (где сначала нужен звонок, потом служебная записка, протокол собрания…). Проектная группа собирается «лицом к лицу» и решает проблемы «здесь и сейчас». Сотрудник, участвующий в проекте, четко понимает, что и зачем ему нужно, откуда возникла потребность, в каком объеме требуются данные и кто дальше будет с этим работать.

Можно проводить улучшения и без применения проектного подхода, а методы совершенствования известны и без бережливого производства. Но найти оптимальное решение методом проб и ошибок – это одно, а готовые решения и инструменты – другое. Мы, например, активно используем инструменты мозгового штурма, командной деятельности, бережливого производства.

В заключение отмечу, что глобально проблемы конфликта интересов нет. Бывают определенные пересечения интересов, но это рабочие моменты. Заказчику не интересно, сколько сил и времени мы затратили на решение той или иной задачи. Ему нужно все точно и вовремя. Поэтому надо находить компромиссы и двигаться дальше. Основная задача предприятия – не топтаться на месте, а постоянно улучшать свою деятельность.