Перезрелые процессы в недозрелой системе

Почти идеальные условия

Представим успешное предприятие, занимающееся производством продукции для внутреннего рынка. Руководители — харизматичные лидеры, четко понимают цели и задачи организации. Их слова и действия — «закон» для подчиненных, они несут ответственность за коллектив и его благосостояние. Работа с  контекстом компании — основная функция топ-менеджмента. Следовательно, взгляд лидеров направлен вовне. Получается, что анализ внутренних потребностей руководство проводит менее активно, ведь оно сосредоточено на внешних факторах.

Тем не менее топ-менеджмент осознает важность мероприятий, поддерживающих и повышающих эффективность системы менеджмента качества. Это практически идеальные условия функционирования СМК в соответствии с ИСО 9001. Что же может пойти не так?

Типичная ошибка

Предположим, что в организации, о которой идет речь, при внедрении СМК избежали двух самых распространенных ошибок:

Не превратили СМК в «канцелярский кнут», который обеспечивал бы наличие документа и необходимых подписей.

Не внедрили систему описания всего на свете: создание стандартов по написанию стандартов.

А значит, руководители действительно прониклись принципами и концепцией СМК: внимательно относятся к аудитам, создают инструменты мониторинга, проводят обсуждение результатов на внутренних собраниях.

Справка

Здесь можно говорить, что стереотип принятия управленческих решений — харизматично-волевой, а не либерально-демократический. 

Он создает предпосылки для ручного управления на базе объективных суждений. Однако это является главным источником проблем.

подробнее

Главная внутренняя задача нашей организации — снизить себестоимость продукции за счет издержек на этапе производства. Как показывает практика, решение контролировать менеджмент среднего звена непосредственно на производстве — единственная и последняя инициатива в этом направлении. В результате обеспечивающие и бизнес-процессы лишены пристального внимания топ-менеджмента.

Если говорить о производстве, то создание цепочки взаимоотношений «внутренний поставщик–потребитель» исключает маркетинг и продажи (и все остальные процессы) на предмет анализа причин, вызвавших отклонение от нормы. Эти этапы остаются «черными ящиками», в которых есть индивидуальные только для них «входы» и «выходы».

Качество таких процессов оценивается не на основе результата для внутренних потребителей, а непосредственно начальником на основе его субъективного мнения.

Такая проблема не критична для развития СМК. Но ее может «подхватить» любая организация, заботящаяся о повышении собственной эффективности.

Как все исправить

Ошибка «зрелых организаций», которые успешно реализуют процессный подход, – сосредоточение всех сил на развитии и совершенствовании исключительно «бизнес-процессов». Однако, повышая зрелость одних процессов и забывая про другие, невозможно создать целостную и надежную систему. Для решения этой проблемы важно помнить о двух важных элементах.

Визуализация

Основная роль моделирования процессов связана с визуализацией и установлением их взаимодействия. Это позволяет:

• определить границы процесса и операции в рамках процесса — какая работа выполняется;

• определить внутренние потоки создания ценности для внешних и внутренних потребителей — в какой последовательности выполняется работа;

• определить измеримые показатели процесса и их целевые значения — как работа должна выполняться и какие результаты должны быть получены;

• определить соответствующие ключевые показатели эффективности (KPI) — как работа выполняется на самом деле и кто ответственен за результат процесса;

• повысить результативность и эффективность процесса — какая взаимосвязь между действиями, результатами процесса и затратами организации.

Вовлечение сотрудников

Важно понять, почему сами сотрудники не вовлечены в процесс совершенствования. Пункт  7.3    требует, чтобы сотрудники знали «о своем вкладе в результативность системы менеджмента качества, включая пользу от улучшения результатов деятельности». Фраза «мы должны быть ориентированы на результат» часто произносится на совещаниях. Что она означает для исполнителя?

Результат — это «выход» процесса с присущими ему  характеристиками или требованиями. . Поэтому чтобы оценить результат, необходимо установить плановое значение показателя, которое можно измерить. Следовательно, в обязанности владельцев процессов должно входить не только планирование процесса с необходимой детализацией и персонификацией исполнителей, но и ответственность за разъяснение задач каждому сотруднику.

Существует две причины, которые мешают персоналу задуматься о сокращении затрат:

1. Замкнутость конкурирующих сотрудников на собственных целях в погоне за бонусом в ущерб общему результату.

2. Роль обеспечивающих процессов в цепочки создания ценностей, как правило, недооценивают, что тормозит командную работу и снижает результативность.

Конкурентное преимущество — среда, поощряющая принятие решений на основе командной аналитики и личного участия владельцев процессов.

Риск-риск-риск

Каждый процесс провоцирует риски. Понимание источника риска и способа сделать процесс более надежным позволяет не только планировать деятельность в долгосрочной перспективе, но и предотвращать возможные негативные последствия.

Анализ рисков предусматривает оценку вероятности их наступления и ущерба от их воздействия. Чтобы оценить вероятность, необходимо собрать статистику по отказам и несоответствиям. Сбором статистики должен заниматься исполнитель процесса на конкретном участке, анализировать данные — владелец процесса с привлечением лиц из обеспечивающих процессов.

Скорее всего, необходимость создания среды для улучшений процессов отразится на профессиональных стандартах. В них появятся требования к наличию умений и навыков, связанных с применением процессного подхода и риск-ориентированного мышления.

Существует мнение, что аналитикой должны заниматься специалисты отдела качества. Но сотрудники отдела качества могут не иметь необходимой компетенции, связанной с  особенностями производства . Их задача — создать целостную «систему–путеводитель» по управлению рисками в организации.

В этой системе риски должны быть собраны в единую базу с указанием предпринятых в отношении них действий и оценкой их результативности. Нужно уметь группировать и ранжировать риски по различным категориям.

Убедить руководство

Без определения границ процесса и установления его  таксономии  не будет целостной управляемой системы. Без развития и улучшения обеспечивающих процессов создать эффективную горизонтальную коммуникацию не получится.

Если руководители сомневаются в необходимости этого системного сдвига, нужно создать интегральный показатель, отражающий долю участия процессов и их сотрудников в получении прибыли организации, учитывающий ценность, стоимость и риск. Этот инструмент поможет математически доказать и статистически подтвердить необходимость горизонтального взаимодействия между «бизнес-процессами» и «обеспечивающими процессами».