Показательный пример: руководство и процессы

Любые изменения внешней среды вызывают трансформацию в структуре организации и перераспределение ресурсов в связи с их ограниченностью. Чем быстрее реагируют на изменения управленцы, тем выше результативность процессов и эффективность системы в целом.

Однако высшее руководство не всегда оперативно принимает решения. Поэтому необходимо создать условия, которые заставят топ-менеджмент постоянно оценивать внутренние и внешние факторы воздействия.

Требование пункта 9.3 ИСО 9001 – ровно то, что может помочь в решении этой задачи. Процедура анализа со стороны руководства призвана отслеживать внутренние и внешние по отношению к организации факторы среды.

Результаты самоанализа и выводы подразумевают создание системы показателей деятельности, их измерение и принятие вследствие управленческого решения. Это заложено во всех версиях документа.

Формирование показателей

В стратегии организации, а точнее, в дорожной карте, должны быть отражены плановые показатели по периодам реализации (годам). Именно там прописываются цели процессов и их измеримые показатели.

Цель формируется на основе требования к выходу процесса.

Приоритетом должно стать создание инструмента для оценки результатов процессов. Любой показатель имеет свой жизненный цикл:

• Рождение, т.к. возникает потребность измерить конкретный параметр.

• Трансформация, поскольку важность параметра меняется, а показатели должны отражать наступившие изменения.

• Смерть, если показатель неактуален для организации, например, в связи со сменой сферы деятельности.

Показатели можно формировать по четырем направлениям:

1. Финансы, куда входят основные показатели, отражающие уровень зрелости системы, и рублевые значения (прибыль, затраты, издержки и т.д.).
   

2. Клиенты, к которым относится доля рынка, удовлетворенность потребителей и пр.

3. Бизнес-процессы, связанные с параметрами оперативности, временными простоями, наличием несоответствующих выходов.

4. Персонал, или более широкое понятие – потенциал (возможности), что включает в себя параметры, связанные с компетентностью, количеством обученных сотрудников, зрелостью информационной системы и т.д.

Вертикаль и горизонталь власти

Что лежит в основе системы показателей отдельных сегментов деятельности организации? Это могут быть:

• структурные подразделения;

• функции ответственных лиц;

• отдельные исполнители;

• процессы.

Однако обычно ситуация складывается следующим образом: в организации испробованы разные варианты стилей управления – от жестко авторитарного до либерально-демократического. Руководство организации так или иначе «упирается» в идею создания показателей деятельности. Они должны помочь отслеживать качество» работ исполнителей.

А дальше возникает традиционная вилка: система показателей, которая в полной мере отвечает требованиям руководства, не удовлетворяет исполнителей, и наоборот.

Система показателей, которая удовлетворяет только руководство

Вертикальное взаимодействие. В случае если показатели «прикрепляются» к функционалу исполнителей, т.е. речь идет, например, об индивидуальном KPI, коллектив катастрофически разобщен. Это происходит потому, что каждый сотрудник, за которым закреплен «показатель», прикладывает максимум усилий для его достижения. Кроме того, такой специалист отчитывается только перед непосредственным руководителем и задания получает только от него.

Хотя такой подход позволяет оптимизировать зарплатные расходы: не выполнил KPI – не получил премиальные, данный тип организации можно смело назвать армейским. Ситуация, в которой приказы вышестоящих лиц не обсуждаются, наиболее ярко отражает специфику данного определения. Никто не спорит, такие формы управления в некоторых случаях востребованы и экономически успешны благодаря скорости взаимодействия между участниками. Однако в подавляющем большинстве случаев такой подход себя не оправдывает.

Система показателей, которая удовлетворяет обе стороны

Горизонтальное, или кросс-функциональное взаимодействие. Это взаимоотношения всех участников деятельности, но прежде всего – внутреннего поставщика с внутренним потребителем. Оценить результат такого взаимодействия можно по удовлетворенности всех участников, притом как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Фактические значения показателей в сравнении с плановыми позволяют анализировать, насколько исполнитель результативно выполняет процесс.

Для проведения такого исследования необходимо учитывать условия реализации процессов:

• оперативность и качественные характеристики входных параметров;

• достаточность/дефицит обеспечивающих ресурсов;

• качественное содержание ресурсов;

• адекватность управляющих воздействий и т.д.

Показатели должны работать и отражать результаты. Идентификация показателей – способ получить экономический эффект от их измерения. Например, показатель «количество компьютеров у организации, шт.» не всегда будет отражать эффективность их использования. Гораздо удобнее понять, как они используются, измеряя время:

• простоя из-за поломки компьютера;

• отсутствия на рабочем месте сотрудника;

• сбоя в информационной системе.

Время простоя всегда можно свести к недополученной прибыли и перевести ее в денежный эквивалент. Поэтому основная цель всех показателей – снизить количество инцидентов, которые приводят к недополученной прибыли.